阿米巴在中国已经有10000+成功经营案例。在人工智能时代，人们对新环境的认知焦虑、企业变革的各种尝试和数字技术的飞速发展，共同交织形成了互联网时代的底色。大变革时代的企业面临的是前所未有的生存与发展的考验，阿米巴从历史中走来，在现实中不断升华，必将伴随经济时代的发展走向遥远的未来。阿米巴经营是一种回归企业本质的集体管理模式，企业的新生、再生与重生，阿米巴经营模式功不可没。

李春佳，企业股权合伙、股权激励系统落地教练，企业源动力系统创始人，企业薪酬绩效系统设计师，企业人才梯队建设培训师，《激励系统》主讲老师，北京长财咨询高级合伙人，北京长赢咨询董事长。李老师擅长企业股权合伙、股权激励系统全案咨询，服务于500多家中小微型民营企业，亲自参与咨询辅导项目达100多个，担任多家企业常年管理顾问。

第一章 顶层设计
NO.1——经营理念：全员物质与精神两方面的幸福
NO.2——经营体系图：由粗放到精细逐步推进
NO.3——服务顺序：优先保障员工利益
NO.4——目标意识：阿米巴经营模式下只有一个目标
NO.5——全员智慧型：降本增效系统
NO.6——自主经营体：企业内部模拟市场化
NO.7——本职经营者：变“要我做”为“我要做”
NO.8——经营者意识：让更多的人成为更厉害的自己
NO.9——利润中心：你的企业里，谁在创造利润
NO.10——Master Plan：阿米巴目标值是年度内的必达目标
NO.11——知行合一：答案永远在现场
第二章 经营哲学
NO.12——经营思维：从管理走向经营
NO.13——成功方程式：思考方式×热情×能力=结果
NO.14——敬天、爱人：敬畏之心和关爱之情
NO.15——以人为本：给予员工最充分的信任
NO.16——人心转换：让员工获得更多的关爱和体恤
NO.17——利他性：自利则生，利他则久
NO.18——做正确的事：工作是磨炼灵魂的道场
NO.19——精准淘汰：只剔除该走之人
NO.20——三把尺子：深度理解阿米巴经营思想
NO.21——四大构件：夯实创造奇迹的地基
NO.22——五个条件：不只是为利润而生的管理手段
NO.23——六项原则：精进力的实践与应用
NO.24——经营十二条：稻盛和夫的切身体悟
NO.25——经营哲学教育：企业必须重视负责人的人性
第三章 组织架构
NO.26——组织模型：自下而上的“蜂巢图”
NO.27——四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型
NO.28——四项维度：产品、客户、区域、品牌
NO.29——四个步骤：阿米巴组织划分的必经之路
NO.30——拆分与合并：用户第一的平行裂变
NO.31——量化分权：极致分权的另一面是高度集权
NO.32——临变结构：从现在开始建立具有竞争力的体制
NO.33——创建新项目：研究本部和事业本部内的开发部门
NO.34——“套娃模式”：SBU量化分权
NO.35——单位化小：创建“最小”的阿米巴组织
NO.36——人单合一：员工自由组合完成目标
NO.37——“蚂蚁军团”：平台+小组制
NO.38——缩小作战单元：构建能随时战斗的组织
第四章 会计体系
NO.39——数据指南针：销售额和费用背后的实际经营状态
NO.40——经营晴雨表：多层化、精细化、即时化、可视化
NO.41——“稻盛和夫会计学”：会计七原则
NO.42——经营会计报表：真正精细化管理和数据化经营
NO.43——统、分、算、奖：阿米巴经营系统的开源与节流
NO.44——会计科目：通过系统、分类、联结进行设计
NO.45——费用：相应时间段内所花费的全部内容
NO.46——费用分摊：“巴”内分摊和“巴”外分摊
NO.47——时间：员工掌握自己的工作内容
NO.48——经营核算：依照各级阿米巴的经营会计科目设计进行核算
NO.49——实绩和余额：进行实时正确的管理
NO.50——经营损益：精细化管理，数据化经营
NO.51——单位时间核算表：销售最大化、费用最小化
NO.52——单位时间附加值：在成本节约方面的剩余空间
第五章 内部市场化
NO.53——独立核算管理：通过企业内部交易流程实现
NO.54——内部交易：企业内部模拟市场交易
NO.55——买卖关系：厘清企业内部存在的交易关系
NO.56——收支：对“收入”和“支出”负责
NO.57——订单生产方式：设定销售部门和制造部门的收入机制
NO.58——库存销售方式：预先估算产品的定价与销量
NO.59——内部定价：提升资源有偿意识和完善服务质量标准
NO.60——外部采购：把市场引入企业内部
NO.61——交易规则：阿米巴交易双方的风险界定
NO.62——跨“巴”交易：不同的阿米巴之间进行的内部交易
NO.63——利息：用经济压力明确责任划分
第六章 经营最大化
NO.64——全员经营：自己的职场要靠自己去经营
NO.65——双重核查：一定要执行“双重确认”签收制度
NO.66——明确结算部门：实现企业经营深度活性化
NO.67——确定决心：通过会议统一思想
NO.68——铸灵魂：具有结算意识才是真核
NO.69——员工意识：变负向思维为正向思维
NO.70——聚餐会：将员工的内心集中到一起
NO.71——再生计划：设立“企业再生资源机构”
NO.72——服务单价：把握每一个“最小项目”的收支
NO.73——脱离本体依存：减少母公司负担
NO.74——整合：共享价值观和共享目标
第七章 业绩评价
NO.75——核算贡献：小集体部门核算制度
NO.76——年度经营计划：体现未来一年的经营意志
NO.77——组织业绩评价原则：进步性、贡献度、公平性
NO.78——组织业绩评价模型：主基二元法考核模型
NO.79——组织业绩考评表：八步填写，完成综评
NO.80——组织业绩评价：企业绩效分析和评价系统
NO.81——个人业绩评价：员工对企业的贡献度和进步度
NO.82——个人业绩评价步骤：先组织后个人
NO.83——业绩分析报告：分析目标计划值

企业的新生、再生与
重生
对于今天的人们，提
起阿米巴经营模式也许不
再陌生。但要了解它的来
龙去脉，就不得不从20世
纪五六十年代说起。
话说1959年，稻盛和
夫在日本创设京瓷公司，
他希望将自己拯救松风工
业所练就的技能充分施展
出来。彼时，“‘U’字形绝
缘材料”——一种新型的
陶瓷材料，给松风工业带
来了大量订单，由稻盛和
夫主管的“特陶课”因研制
出该种材料而成为该公司
唯一盈利的部门。
那时的稻盛和夫，口
中谈论的不仅是对未来电
子工业发展的期望，还有
对企业如何提高人才利用
率、增添经营活力的见解
。隐约间，稻盛和夫的经
营哲学已经萌芽破土，他
似乎找到了迅速推动企业
发展的法门，对于京瓷公
司的未来充满信心。但现
实总是与理性悖逆，信心
满满的稻盛和夫夜以继日
的努力经营换来的却是每
况愈下的惨淡现实，为给
员工发薪水，他甚至靠卖
血来维持企业运转。
未来在哪里？这家风
雨飘摇的小公司是否还有
机会赢得新生？出身贫困
、生性胆小、体弱多病、
常被命运捉弄的稻盛和夫
早已习惯了与绝望相处，
岌岌可危之时他没有放弃
，而是通过出让部分股票
的方式筹到了一笔钱，留
下来最后一批员工。
新创企业要新生，就
必须勇敢求新、出新、创
新。稻盛和夫带领员工以
最后一搏的决心和气势，
一边开拓电子零部件加工
，一边研发小型尖端通信
设备。因为迎合了时代发
展的需要和秉持对客户高
度负责的态度，日本京瓷
公司在短时间内成长为具
有综合实力的高新技术企
业，此后又逐步兼并了“
三田工业”“塞巴耐托”“雅
西卡”等知名企业，业务
涉及电子、机械、太阳能
技术、珠宝产品及服务、
网络等领域。
创业的艰辛让稻盛和
夫积累了丰富的商业经验
，也深刻验证了自己的商
业理念：将一些理想化的
理念剔除，引入以实用为
主的经营理念。
就在外界认为稻盛和
夫将以京瓷为主根向外延
伸根脉时，他却在试图寻
找其他养分充足的领域植
入另一个主根。1984年
日本通信行业深化改革，
民营企业被允许进入，但
面对已经对日本通信市场
垄断了100多年的巨无霸
——日本电报电话公司（
Nippon Telegraphand
Telephone，NTT），即
便知道这是一块“肥肉”，
敢于直接杀人的企业也不
多。时年52岁的稻盛和夫
力排众议，创立了DDI（
第二电电企划株式会社，
简称DDI。1984年6月1日
由京瓷、三菱商事、索尼
、SECOM等25家日本企
业合资成立）通信公司，
矛头直指NTT。
对于DDI而言，这是新
生；对于整个通信行业和
稻盛和夫来说，这却是一
次再生。但在当时却没有
人看好这家企业，即便有
稻盛和夫坐镇。
最终，DDI发展成为日
本第二大通信公司KDDI
（日本电信运营商），排
名依然在NTT之后，却成
功地在对手身上割下“一
大块肉”。NTT很疼，但
毫无办法，对手不仅实现
了自身的再生，还刷新了
日本通信领域，让这个原
本死水一潭的领域焕发了
勃勃生机；NIT很恼，但
也无可奈何，对手的打法
从未见过，柔韧如水，无
孔不入，力量强大。
研究京瓷与KDDI经营
模式的绝不止NTT一家，
业内对手、业外看客轮番
上阵，希望深入挖掘稻盛
和夫是如何管理企业的。
一轮又一轮的研究之后发
现，在稻盛和夫的企业内
看不到一点“以制度、流
程为中心，以量化考核为
形式”的传统管理的影子
，他不把自己的主观意识
强压给员工，而是按照事
物自身的客观规律进行有
效引导，目的是提高员工
的主动性和创新意识，关
心员工的心灵，尊重员工
的付出，重视员工的成长
。可以说，稻盛和夫没有
进行管理，他也不认为自
己是企业的管理者，他对
自己的定位是引领者，一
个引领大家合力经营将企
业做好的智者。
稻盛和夫反复强调：
企业发展靠经营而不是管
理。因为管理是从生产看
企业，运用失当就会导致
管理过剩；而经营企业则
是从市场看企业，思维是
开源的，行为是激励的。
在创办京瓷公司之初
，稻盛和夫认为必须确立
正确的“管理哲学”，建立
制度，并让员工适应制度
。但在经历了最初的极困
难期后其迅速做了调整，
认为“必须建立正确的‘经
营哲学’，并让全体员工
共同拥有这种哲学思想，
同时还必须建立能够及时
、准确掌握基层组织经营
状况的经营会计制度”。
为此，稻盛和夫在致力于
技术开发、产品研发和营
销活动的同时，不遗余力
地确立经营哲学和经营会
计制度。在京瓷规模不断
扩大的过程中，稻盛和夫
十分渴望赢得那些同甘共
苦、共同分担经营重任的
伙伴的信任。于是，公司
被细分成若干个“阿米巴”
，从内部选拔阿米巴领导
，并委以经营权力，培养
出了许多具有战略性经营
意识的领导者——经营伙
伴。
稻盛和夫将员工称为
经营伙伴，将公司称为超
级阿米巴。
“阿米巴”是变形虫
Amoeba的中文译音。作
为生活在自然界的一种普
通变形虫，它的最大特点
是能够随着外界环境的变
化而变化，不断地通过自
我调整来适应所面临的环
境。将企