阿米巴团队激励主要解决组织的驱动力问题。在良好的激励机制中，管理者应找准员工的真正需求，并将满足员工需求的措施与组织目标的实现有效结合起来。阿米巴激励机制通过多种激励手段让员工为自己工作，使企业与员工之间由雇用关系变为合作关系，释放组织活力。
阅读本书，可以解决以下问题：
如何设计阿米巴激励分配方案？
如何设计巴长和员工的薪酬？
如何测算阿米巴收益与奖金总额？
阿米巴股权激励方法是什么？
如何培养阿米巴核心人才？
如何选择合伙人？
阿米巴合伙制的操作步骤是什么？

胡八一博士，柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问；国内著名“落地派”管理咨询专家、中国式阿米巴落地咨询第一人；曾任松下电器、杜邦（中国）高级管理职务。
此外，作者还担任北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科技大学、华南理工大学等知名大学特聘讲师；同时担任CCTV、东方卫视、东南卫视、南方卫视、《南方企业家》、《中国培训》等多家媒体特邀嘉宾与顾问。
作者从事企业管理咨询和培训超过15年，曾经成功地为天宝电子、桃李面包、鑫洋线材、金吉列留学、一呼百应网络、王力门业、水晶光电、张家港百货、星火传媒等企业成功导入阿米巴经营模式。曾经多次获得专业部门颁发的荣誉，包括中国咨询行业十大风云人物、中国咨询行业发展杰出英才、全国十大杰出咨询师、全国十大培训师等。
出版过的图书包括《人人成为经营者：中国式阿米巴实施指南》、《中国企业十大难人难题》、《晋升设计十大要素》、《8+1绩效量化技术》、《三三制薪酬设计技术》、《“9D”股权激励模型》、《“6M”人才梯队建设》、《企业内控体系建设》、《这样激励最有效》、《有人才有可能》等30余种。

第一章 阿米巴激励机制设计
第一节 阿米巴激励机制概述
第二节 阿米巴激励原则和形式
第三节 阿米巴激励的目的与组织职责
第四节 阿米巴经营体激励机制
第五节 阿米巴激励规则
第六节 阿米巴激励分配方案
成果1 利润考核目标设定
第七节 阿米巴激励的目的与组织职责
第二章 阿米巴薪酬设计
第一节 各阿米巴巴长工资设计
第二节 三三制薪酬设计技术
第三节 期权薪酬：对优秀者最大的激励
成果2 人力成本统计与分析
成果3 人工成本对比
第三章 阿米巴奖金设计
第一节 阿米巴奖金设计概述
第二节 阿米巴奖金的类型
第三节 阿米巴年度效益奖金设计
第四节 阿米巴年度效益奖金分配原则与发放方式
第五节 总部职能中心总监级以上人员奖金设计
第六节 阿米巴奖金设计的三大导向
第七节 阿米巴奖金分配方案
成果4 阿米巴团队激励奖金分配测算表
第八节 阿米巴收益与奖金总额测算
成果5 阿米巴收益与奖金预测
第四章 阿米巴股权激励方案
第一节 阿米巴股权激励概述
第二节 阿米巴股权激励方式方法
第三节 股权激励“9D”模型操作
成果6 股权激励的“9D”模型
第五章 阿米巴人才梯队建设
第一节 阿米巴人才开发模式
第二节 金牌巴长是如何炼成的
第三节 阿米巴人才开发的四大条件
成果7 阿米巴核心人才的复制方法
第四节 “6M”实效模型：快速复制巴长
成果8 阿米巴人才梯队建设“6M”实效模型
第六章 阿米巴合伙制激励
第一节 何为合伙制
第二节 为何需要合伙制
第三节 合伙制的六大平衡原则
第四节 合伙制风险规避
第七章 如何实施合伙制
第一节 三点思考——合伙前奏
第二节 四步流程——合伙设计
成果9 选择合伙人评估表
成果10 合伙人四类权限表
成果11 四维个人价值评估法
第八章 合伙制的五大机制
第一节 责任与授权机制
第二节 目标与考核机制
第三节 审计与监察机制
第四节 分配与激励机制
成果12 合伙人股权基本结构与配比
第五节 退出与结算机制
第九章 如何升级合伙制
第一节 三种合伙范围扩大化
成果13 阿米巴未来3年战略计划
第二节 四级合伙层次晋级化
第三节 五个产业链延伸
第四节 从合伙制升级到平台化

唯有落地，方能生根
——阿米巴经营模式在中
国的落地生根
阿米巴经营模式是什么
？
阿米巴乃是一种单体细
胞微生物，它能通过自身不
断分裂复制，而且为了适应
外在条件发生变形。稻盛和
夫据其两个特点，结合松下
电器事业部制，创立阿米巴
经营模式。
所谓阿米巴经营模式，
简而言之，即把公司分成多
个自主经营单元（即阿米巴
），每个经营单元均需独立
核算、承担盈亏；持抱利他
共赢理念，鼓励员工增加收
入、降低费用；最后利益共
享，同创幸福企业。
三字以蔽之：分、算、
奖！
阿米巴经营模式有何高
效见证？
计划经济时代，领导高
调引入苏联管理模式，然后
计划不再、苏联不再，自然
也就引而不入。
改革开放之后，市间自
觉学习日本管理模式、美国
管理模式，诸如全面质量管
理、精准生产、整合营销传
播、波特战略等，却也只是
片段而非整体。
唯有阿米巴经营模式，
上自经营哲学启志、中到组
织设计技术、下抵日常表格
操作，事及全员，而非某些
职能部门，于是持续产生高
效。
先是稻盛老人业绩可叹
，如今国人耳熟能详：
◆自创京瓷，伊始维艰，
人数区区不过半百、厂房区
区不过三间，用巴之后，业
绩持续翻番，荣登世界500
强榜！
◆组建日本第二电信，整
合多方人才资金，用巴之后
，打破垄断、冲出重围，业
务从零开始，再攀世界500
强榜！
◆日本航空巨亏，濒临倒
闭，鸠山首相三顾茅庐、稻
盛老人八十高龄下山，用巴
之后，一年扭亏为盈，反超
同行！
再看中国企业，虽然名
不称“巴”，却也异曲同工，
收效极佳！
◆上海大众力推“经营体”
；
◆海尔集团奉行“自主经
营体”、SBU（战略事业单
元）；
◆阿里巴巴内分级、多个
“经济单元”。
阿米巴经营模式为何能
够产生极高收益？
首先，阿米巴经营模式
符合人性。
它从人性方面思考，形
成经营哲学，正确引导经营
方法，而非舍本求末，以为
某种管理方法即是“绝招”。
以下三个问题的答案即
从人性角度思考得出，而非
管理学科。
◆为何只有老板关注经营
利润，然而员工却只关注做
事本身？
因为我的工作距离利润
太远，没法关注！
◆为何部门之间总爱扯皮
推诿，最终只有老板才能协
调解决？
因为他们互是同事关系
，而非买卖关系！
◆为何员工总是觉得工资
不够满意，却把原因归为老
板小气？
因为工资是由老板给的
，不是他们买卖赚来的！
其次，阿米巴经营模式
能够满足时代需要。
当下员工多数不为生存
安全而去工作，他们需求人
格尊重、精神自由，满足这
种心理需求之举，莫过“我
有地盘，我能做主”！好吧
，给你一个阿米巴，你去做
主！
“互联网+”已让千万“草
根”创业成功；中央号令“大
众创业、万众创新”、地方
政府鼓励创业津贴层出不穷
，哪个不曾蠢蠢欲动？老板
若不内部满足员工创业冲动
，员工必将外出创业。好吧
，给你一个阿米巴，你去创
业！
最后，阿米巴经营模式
提供了技术保障。
好心未必办成好事，皆
因方法不对；慈悲未必修得
善果，全是智慧不足。一味
符合人性、一味满足员工当
然也就未必成功。
励志大师叫嚣成功，可
是从来不曾给出成功的逻辑
、成功的阶梯，以为充满激
情，便可成功。结果泱泱弟
子除了再去叫嚣励志，别无
成功！
阿米巴经营模式则不然
，包含如何分巴，如何内部
定价，如何建立内部交易规
则，如何核算收入、成本，
如何分析本巴盈亏，如何改
善不良，如何分享收益……
唯一所剩，就是你的行动！
阿米巴经营模式是否适
合中国企业？
古今中外之人，虽有认
知差异，从而形成文化差异
、观念差异，然而人心、人
性无异！
管仲新政，故有齐桓九
合诸侯，无非分、算、奖；
商鞅变法，故有大秦一
统天下，无非分、算、奖；
明治维新，故有日本赶
超亚欧，无非分、算、奖；
小平改革，故有中国平
视世界，无非分、算、奖；
对应前边所述三个人性
问题，解决方案无非分、算
、奖！
故此，这个问题不是问
题，下个问题才是问题！
阿米巴经营模式如何落
地中国企业？
即使汽车进口到中国，
有时也需部分改装，旨在适
应中国驾驶环境，何况人文
理念、经营模式？也该扬弃
！原因有三：
其一，中国企业经营的
外在空间广阔，开源与发展
仍是中国企业之主流旋律，
而日企则不然。因此，阿米
巴落地中国，首在理清战略
，继而开源节流。
其二，中国企业管理的
内在基础较弱，建制与完善
乃中国企业之必修内功，而
日企则不然。 因此，阿米
巴落地中国，首在架构重组
，继而分巴交易。
其三，中国社会环境的
客观影响很大，物质与精神
总在中国企业之中动态平衡
，而日企则不然。因此，阿
米巴落地中国，首在提升经
营，继而转变人文。
稻盛老人来华