管理是一门学问，日常工作上的管理问题，大多早已有了成熟的解决方法。

然而，职场上的管理者往往不是管理专业出身，并不熟知管理思想和方法。忙碌而非专业的他们，需要一些最佳管理理论的简明指导，《给忙碌者的极简管理学》恰好填补了这方面的空白。

穆瑞澜可以说是写作本书的不二之选。他是《华尔街日报》的资深副总编，写作的文章屡获大奖，商业评论专栏具有广泛的影响力，对管理学更是如数家珍。

本书就是穆瑞澜从不计其数的管理思想中萃取的精华，并加以总结，形成了一套简单、清晰而实用的方法。忙碌的管理新手完全可以从中迅速找到准确的管理方法，专业地解决问题。

第1章 管理学

作为一名管理者，有时候会为怎样激励员工而感到焦虑。这种激励者的角色所带来的压力，会让你比真实的你在同样情况下更加乐观。我认为最好还是要实事求是。

当我加入柯达时，我们的胶卷工厂遍布世界，但其中很多都将关门大吉。我去了很多这样的地方，每次在自我介绍之前，我会问大家：“如果谁家里有数码相机，劳驾请站起来。”这时候会有百分之四十到五十的人站起来。之后，我才会告诉大家：“我是安东尼奥·佩雷斯，是你们的新任管理者。很明显我们遇到了一些问题。

如果连我们自己都不买胶卷了，谁还会买呢？”

— 安东尼奥·佩雷斯（Antonio Perez）

柯达公司前首席执行官

摘自《华尔街日报》“领导力课堂” 系列视频访谈

什么是“管理者”？

用最简单的话来说：管理者，就是组织一群人去实现一个目标的人。这一角色，自人类诞生之日起就已存在。而随着人类社会日趋复杂，管理者的工作也愈加不可或缺。

事实上，如果没有管理者，人类的生活状态是难以想象的。因为虽然人类社会的众多伟大创新都源自天才的个体，但将它们转化成为惠及普罗大众的产品和服务，却有赖于“管理学”发挥作用。

没有“管理学”，人类社会或许还停留在石器时代。

作为一门理论学科，“管理学”还相对年轻。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）一般被认为是管理学研究的奠基人。在其 1911 年出版的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书中，他将“管理者”描述为“组织者”：他们负责安排大规模机械化生产；他们的全部任务就是提高生产效率和产量，在工人获得他们最想要的“高工资”的同时，让工厂主们得到最想要的“低人工成本”。对他来说，“管理学研究”就是手持秒表站在一个车间中，记录工人每个动作所用时间，然后设计出一套方法，消除所有“错误动作、缓慢动作和无效动作”。而之后追随他的数代管理者，目标也始终如一：优化工厂和车间的工作组织，使同等数量的工人在相同的时间内，生产出更多产品。

但在第二次世界大战之后，工作的性质发生了改变。彼得·德鲁克第一个清晰地描述了这一变化。彼得·德鲁克出生于奥地利维也纳，年轻时学习过经济学，做过多年记者。在研究过程中，他顿悟般地认识到：“经济学家的兴趣所在是商品的运行，而我则对人的行为更加着迷。”因为人的行为方式与商品的运行机制完全不同，所以不管是经济学理论，还是管理学理论，如果将人视作大型工业机器中可以等量替代的投入单元，那么这一理论从根本上就存在缺陷。

这一“顿悟”，成为现代管理学的基础。

1959 年，德鲁克第一次使用了“知识工人”一词，代指那些主要工作内容涉及信息和知识应用的劳动者，用以与体力劳动者相区分。“知识工人”对于企业的贡献值是不能用秒表和考勤卡衡量的。

任何程度的监督都无法催生和控制这一贡献值，而基于劳动时间的报酬也不能对“知识工人”起到激励作用。

根据泰勒的理论，管理有四个要素：计划、组织、指导、监控。而根据德鲁克的理论，激励有才能的“知识工人”做到最好成为更大的挑战。他将管理者的工作分成五个部分：设立目标 — 管理者负责制定一个团队的总体目标，为团队中的每个成员设立各自的小目标；并确定为实现这些目标，需要做什么工作。

组织 — 管理者要将整体工作划分成可以实现的子任务，并决定各个部分由谁来负责。

激励和沟通 — 管理者应将个体团结成为一个集体，使大家为了一个共同的目标无间合作，共同努力。

考评 — 管理者应设立考核指标和考评标准，并认定员工是否完成了指标。

最后一条是，管理者要培养人。根据德鲁克的理论，人不是可以互换的零件；他们都是独特的个体，为使组织达到最佳状态，必须对每个人进行培训和开发。

德鲁克对于员工激励的深刻见解，是现代管理学研究的基础，也是本书中最重要的核心理论：在当下这个时代，想要成为一个优秀的管理者，必须要善于领导他人。

德鲁克从他的观察中，得出了这样的结论：“你不是在‘管理’人。管理工作实际是在引领或者说是领导他人。”管理者必须学会激励他人。只向员工发号施令是不够的，管理者必须给予下属更多的东西 — 他得给他们以目标。

这段话具体是什么意思呢？沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在其 1989 年出版的著作《成为领导者》（On Becoming A Leader）中，就管理者与领导者的区别，列出了一个长长的单子。其中包括：

? 管理者执行，领导者革新；

? 管理者关注体系和结构，领导者关注人本身；

? 管理者依赖于控制，领导者激发互信；

? 管理者短视，领导者前瞻；

? 管理者问“怎么办”和“何时”，领导者问“是什么”和“为什么”；

? 管理者关注底线，领导者的目光投向地平线；

? 管理者模仿，领导者原创；

? 管理者接受现状，领导者挑战现状；

? 管理者是一个经典的好士兵，领导者永远是他自己；

? 管理者将事情做对，领导者做对的事。

现代管理者面临的挑战 — 以及成为一个现代管理者变成一个挑战的原因 — 就是你必须承担上面提到的所有责任。组织如果想要达到最佳状态，管理者就得既是管理者又要是革新者；既要关注体系和结构，也要关注员工本身；既要实施控制，又要培育互信；既要关注短期目标，也要关注长远发展。在当今时代，想要成为一个成功的管理者，必须要准备好去问以下四个问题：“如何做”“何时”“何物”和“为何做”。你不仅要低头关注底线，还要眺望远方的地平线。你会被大家期待，不仅要服从指导，还要在需要的时候对现实发起挑战。不仅将事情做好是你的责任，还要保证你和你的组织正在做正确的事情。这真是一项可怕的任务。但本书将会告诉你，这些都是必要的。缺乏领导力的管理行为，必然会导致失败。

在本书写作期间，一场史无前例的金融危机引发了自 20 世纪30 年代以来最大的经济下滑，世界经济遭遇重创。2008 年 9 月，在那特殊的 9 天里，美国政府颠覆了资本主义的基础，将房地美和房利美进行了国有化，强迫美林证券和美国银行进行合并，批准了雷曼兄弟倒闭，然后策划了对美国国际集团的大规模经济救助。

之后，我那些居住在康涅狄格州格林威治村的邻居们，看起来就像是丢了魂儿。他们之前建造宽敞的住宅，购买昂贵的进口汽车，是因为坚信全球经济将继续由金融驱动，而金融将继续由美国控制。但是金融危机过后，身处废墟的他们失去了信心。金融创新的价值和美国在金融业的统治地位都遭到严重质疑。互联网泡沫在破灭后好歹还留下了一份技术遗产，但除了格林威治村的豪宅和豪车，谁也不知道金融泡沫破裂后留下了什么 — 是抵押贷款支持证券，还是信用违约互换 ? 谁还真的需要它们呢 ?

影响也不仅限于金融界。每个行业，每个组织，都不得不对麦肯锡公司的伊恩·戴维斯（Ian Davis）所说的“新常态”做出反应，重新思考自己的经营之道。他写道：“我们正在经历的不仅仅是一个新的经济周期，而是经济秩序的重建。”这意味着债务规模将会下降；政府将会管得更多，涉入更深；消费者会更加谨慎；商业界将不得不表现出不同以往的谦卑。

不确定性就是当今的规则。以过去的经验做出的推测 — 例如，“居住类地产价格总是在上涨”或“战争之后的平均衰退期为 6到 8 个月” — 都将不再适用。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的著作《黑天鹅》，其主题是不可预测也不可解释的大事件，成了商业界的新《圣经》。我们唯一能够确定的，是未来将会看起来与过去非常不同。

很明显，我们已经迎来了一个时代的终结。1979 年，我曾经到访过伦敦政治经济学院研究生院，那时正值旧时代的开端。当时伦敦政治经济学院仍然是左翼政治思想的桥头堡，玛格丽特·撒切尔正在为英国设定一个新的方向 — 政府不再干预商业，开始拥抱市场的力量。而在美国，罗纳德·里根当选为总统，也实行了类似的路线。私有化和放松管制的呼声此起彼伏。

与此同时，美国商业界也在经历一个属于自己的开放过程。在20 世纪五六十年代，约翰·肯尼斯·加尔布雷斯（John Kenneth Galbraith）等分析人士惊讶地发现美国的大公司和苏联的计划机构惊人的相似：信息自下而上，命令自上而下，实行等级管理。

然而，自 20 世纪 70 年代后期到 80 年代，一切都变了。一本名为《组织提升：公司如何才能解放员工、获取利润》（Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits）的小册子获得了巨大成功。它的作者是安飞士汽车租赁公司（AVIS）的前首席执行官罗伯特·汤森德（Robert Townsend）。他曾呼吁执行官们“裁掉整个广告部门”“裁掉整个人力资源部门”，以及“是的，也要裁掉整个公关部门”。为破除掉企业中自我保护的官僚体系，他推举了一位副董事长负责部门裁撤工作。在完成部门裁撤后，他又引入了一种新的管理办法 — 充分授权、鼓励辩论、分配责任、要求卓越。

类似的理念也波及了各大商学院，并在那些管理得最好的公司中落地生根。

政治、经济政策和管理齐头并进的改革催生了一个非凡的商业创新和商业繁荣时期。位于震中的美国和英国，一切都在重生和恢复。在 20 世纪 70 年代后期和 80 年代，那些预言美国将会衰落、已经准备为国家写墓志铭的先知们，到 90 年代之后也不得不撕掉手稿，承认自己没能想到国家能拥有如此持续的活力。同时，部分发展中国家 — 特别是中国和印度 — 经历了极速发展和世界上有史以来最大规模的人口脱贫。

但是，钟摆总是在摆动。在金融危机来袭之前，一度在全球鼎盛非凡的资本主义在自己的消磨之下，开始不那么受欢迎了。其中，互联网股票泡沫的破裂、“9·11”恐怖袭击，以及安然、世通、阿德尔菲亚、帕马拉特等公司的丑闻都起到了推波助澜的作用。政府开始发声，起初是安全问题，之后是公司治理。

然后，到了2008年9月 — 一刀挥下，将历史分成了两段 —金融危机之前与金融危机之后。一个新的时代到来了。

巧合的是，当年 9 月 16 日是《华尔街日报》发布新版网站的日子。新的网站不仅在观感上进行了升级，增加了多媒体工具，而且第一次允许读者对新闻进行评论。因为这桩突发的重大新闻，网站的访问量激增至 2000 万人次一个月，伴随而来的是海量的评论。

作为网站的执行主编，我可以看到我们的记者和读者都在努力想弄清楚扑面而来的变化。一如既往，《华尔街日报》的记者们率先报道了很多事件的发展，比如凯特·凯利写了关于投资银行贝尔斯登（Bear Stearns）倒闭的新闻，莫妮卡·兰利报道了曾经强盛一时的花旗集团沦落到为了经营上的微小细节去恳求其政府监管人的故事。兰利引述了其首席执行官维克拉姆·潘迪特（Vikram Pandit）向一位政府高官祈求时的原话：“请不要放弃我们。”

当年 11 月，奥巴马刚刚当选总统，《华尔街日报》将大约 100名世界最大公司的首席执行官们聚集在了一起 — 包括谷歌的埃里克·施密特、日产汽车的卡洛斯·戈恩、时代华纳的杰夫·比克斯、辉瑞的杰弗里·金德勒，以及维朋公司的安吉拉·布拉莉等。作为活动的主持人，我得以有机会倾听他们就一些企业和政府面临的重大问题的私下争论 — 比如未来经济和金融体系、医疗体系面临的挑战、摆脱对碳基燃料的依赖等。会后，当我撰写这本书时，多位首席执行官还提供了额外的建议。

让我感触最深的是，历史上这一段特殊时期，极大程度上提升了对更好的管理水平的需求。一段时间以来，管理专家们一直强调，在建立组织时要减少等级，更加开放和灵活，更加民主，要有分布式的决策结构，这些都是为了应对快速而不可预知的变化。正是这些特征，让管理精良的公司安然度过了危机，也正是这些特征的缺失导致了其他公司的倒闭。

那些幸存下来的公司 — 比如迪克·柯瓦希维奇的富国银行（Wells Fargo） — 他们之所以能够幸存，是因为他们一直对意外事件有所准备。这些公司的管理者，坚持了一种诚实的文化，没有让花哨的风险模型影响了他们的常识和基本判断。

危机后的乱象让我更加确信这本书比从前更有价值。世界各地的管理者都正在没有海图的茫茫大海上摸索前行，他们需要一位导航员。

希望本书接下来的内容，能够满足他们的需要。

程瑞澜