本书由艾·里斯和杰克·特劳特共同编写，重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。本书分析了商战中的实际案例：可口可乐与百事可乐的战役，汉堡王和温蒂对麦当劳的挑战，以及DEC对阵IBM等。这些人们熟知品牌的案例在作者的精心组织下，使读者不仅加深了对本书中心思想的理解，而且还学习了如何在实战中具体应用各种营销战略的技巧。

艾·里斯（Al Ries），全球最负盛名的营销战略家之一，定位之父。作为第一作者，与杰克·特劳特合著《定位：争夺用户心智的战争》《商战》《营销革命》《品牌22律》《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》《品牌的起源》《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上了新的巅峰。艾·里斯先后代表定位理论被美国权威媒体评选为“全球十大商业大师”，并入选美国营销协会评选的“营销名人堂”。

致中国读者
序一
序二
20周年版序
前言
四种战略形式
引言　商业即战争
第1章　长达2500年的战争史
第2章　兵力原则
第3章　防御优势原则
第4章　竞争新时代
第5章　战地的本质
第6章　战略形式
第7章　防御战
第8章　进攻战
第9章　侧翼战
第10章　游击战
第11章　可乐战
第12章　啤酒战
第13章　汉堡战
第14章　计算机战
第15章　战略和战术
第16章　商业将领
后记
附录A　定位思想应用
附录B　企业家感言

为什么要重新出版一本
有20年历史的书呢？尤其是
老版本还在刊印中（查看亚
马逊发现，《商战》在该网
站上的销售排名是第9706
位）。
《商战》历经20年仍在
刊印，大多数商业类书籍都
做不到这一点，单此一项就
足以使本书再版。其次，在
我们为许多企业提供咨询服
务的过程中发现，它们忽略
了自己原本应该采用的战略
。
《商战》是一本有关战
略的书，这不同于我们所写
过的许多其他书，它们大部
分涉及战术做法建议。经常
有企业遭遇失败时会说：“
你们在书中说这是一个好办
法，但是根本不奏效。”例
如，我们经常建议企业推出
第二品牌，很多企业试着这
样去做了，但鲜有成功。当
我们听说此类情况后，通常
要这些企业回到战略上去审
视：“你们只是一家小企业
，应该打游击战，而不是像
行业领导者那样推出第二品
牌。”
此外，大企业经常错过
推出第二品牌的机会。它们
固守单一品牌，这本应是打
侧翼战和游击战的企业采取
的最佳战略。还有，基于“
行业老大做什么都对”的错
误假设，那些位于行业第二
的企业试图模仿行业领导者
。其实，处于行业第二的企
业真正应该做的是制定与行
业领导者截然相反的战略。
许多企业管理者都忽略了，
制定任何战略首先要回答一
个问题：“我们该采取何种
战略形式？”
本书推崇的英雄是卡尔·
冯·克劳塞维茨，他撰写的
《战争论》出版于1832年
，经久不衰，并且至今仍然
被世界各地的军事学院或研
究院学习和研究。
如果《商战》能同样经
久不衰，我们将荣幸之至。

本书讲述了企业必须学会如何应对竞争，学会如何避开竞争对手的强势和利用它们的弱点。企业高层必须明白，不要让你为自己的企业流血牺牲，而是让其他人为他的企业流血牺牲。
不论你经营的是大型企业、中型企业还是小型企业，《商战》将为企业在21世纪的生存和发展提供恰当的战略模式。

20年前写这本书的时候
，我们未曾想到那么多美国
大品牌最终会陷入如此多的
麻烦中。比如美国电报电话
公司、通用汽车公司、柯达
以及其他品牌，它们曾经被
认为会基业长青。
这些品牌拥有强大实力
，何以会有如此糟糕的战绩
呢？当然，你可能会说，因
为它们采用了糟糕的战略。
但为什么会这样呢？许多陷
入困境的大品牌都聘请了顾
问，这些顾问拿着高薪，但
显然没有提供实质性的帮助
，没有帮企业抵御能颠覆它
们的竞争对手。
也有人会认为，阻止错
误决策的最后一道防线在董
事会。董事会中有大约12位
聪明并拥有几十年从业经验
的董事，应该能确保CEO及
其高级执行官时刻走在正确
道路上。
错了。实际情况是，这
些董事们加入了太多的董事
会，他们没有足够的时间去
研究需要他们全心关注的问
题，或者说，他们只是企业
家的朋友，而不是能提出质
疑和中肯建议的人。
顾问和董事会虽然给不
了多少帮助，但他们至少不
会带来很大破坏，偶尔他们
也能给出一些好想法。我们
认为，罪魁祸首是华尔街。
华尔街只会带来麻烦，因为
它营造了一个只会鼓动错误
决策的环境，有时候其后果
无法挽回。在某种程度上，
它建造了一个不断制造麻烦
的温室，它不断鼓动企业为
了“增长”而增长。
知名经济学家米尔顿·弗
里德曼（Milton Friedman
）诠释道：“我们没有增长
的迫切需要，却有增长的迫
切欲望。”增长的欲望是引
发企业走上错误道路的主要
原因。增长应该是企业做对
事情后的顺带结果，其本身
并非是一个有价值的目标。
事实上，追求增长是设定那
些无法实现的目标背后的罪
魁祸首。
在商战中，你想做什么
不重要，重要的是你的敌人
即竞争对手允许你做什么。
商战与你的股价无关，它关
乎的是与竞争对手相比，你
赢得了多少顾客。
艾·里斯
杰克·特劳特

如果商业就是战争，那么我们就要从中有所借鉴。我们以研究战争史开始，因为战争史本身就有许多值得研究的东西。
根据威尔·杜兰特（Will Durant）和阿里尔·杜兰特（Ariel Durant）的论述，在过去有文字记载的3438年历史中，只有268年没有发生过战争。早期历史大都详细记载了成功的军事战役和战斗。
早在耶稣基督诞生之前，世界各地就已有正规部队在战场上短兵相接。在无数的两军对垒过程中，军事战略日臻完善。
马拉松战役：公元前490年
公元前490年，1.5万波斯士兵在雅典西北部的马拉松海湾登陆，在那里，他们面对的是1.1万雅典士兵。希腊士兵虽在数量上处于劣势，但他们拥有一个很大的优势，即步兵方阵，每个希腊士兵都举起盾牌，盾牌交叠，既保护了自己，同时又在一定程度上保护了位于自己左侧的人。
波斯人习惯于单打独斗，对这种步兵方阵的格斗形式无所适从。这样，仅仅200名雅典士兵就击败了6000名波斯士兵。这成为经典的赫兹（Hertz）对安飞士（AVIS）战役的早期翻版。
在马拉松战役中，人们学会了“集中兵力、团结作战”的军事战略思想。
当然，我们今天之所以能记住这一事件，是因为士兵菲迪皮茨（Pheidippides）的英勇行为。他跑了35000多米到雅典传递信息，一到达就冲口而出：“庆祝吧！我们胜利了！”说完随即倒地而亡。 现在，马拉松长跑运动员要跑42000多米。当然，他们在赛前不必先同波斯士兵打仗。
阿贝拉战役：公元前331年
在马拉松战役过后150年，亚历山大大帝的势力崛起。亚历山大是亚里士多德的学生，喜欢《荷马史诗》，他勇敢而谨慎，就像是早期的托马斯·沃森（Thomas Watson）。
在多瑙河畔取得多次胜利后，亚历山大匆忙回家，却发现大流士（Darius）领导下的波斯军队又来寻找麻烦。大流士从300名智士中选了德摩斯梯尼（Demosthenes）（德摩斯梯尼可以算得上是最早的广告人了），他到处散播谣言说亚历山大的军队已经灭亡。
厉兵秣马数年后，一场决战于公元前331年在阿贝拉爆发。历史上对大多数的军事战役的记载都非常详尽，就算是在2300多年后的今天，我们仍能看到交战双方军队的战斗序列（试问，宝洁公司有哪一份商业计划能够保存2000多年）。
大流士以传统的方式组织兵力，阵前是15头大象和200辆战车；而亚历山大则更有创造性，他取胜的关键在于在军队的两个侧翼安排了骑兵，这一队形在其后的2000年里被不同形式地加以运用。战斗以亚历山大军队右翼骑兵的翼形进攻开始，这个阵势诱使波斯军队袭击亚历山大军队的左翼，却没料到亚历山大率领其灵活机动的骑兵绕到敌人中后部，从右侧击溃了波斯军队。
亚历山大大获全胜，成为“王中之王”。用20世纪军事思想家B.H.李德·哈特（B.H.Liddell Hart）的话来说，亚历山大所运用的战略是以“间接路线”克敌制胜。
哈特认为，一支成功的军队应该“出奇制胜”。
梅陶鲁斯河战役：公元前207年
下一个出场的是著名军事强国罗马。在公元前207年梅陶鲁斯河流域，罗马充分证明了其强大的战斗力。
当时，迦太基（现在的黎波里）军队正在进攻意大利。迦太基军队由两兄弟率领，即南方的汉尼拔（Hannibal）和北方的哈斯杜鲁巴（Hasdrubal），他们用大象作为头阵，成为20世纪装甲作战的始祖。
然而，两兄弟将兵力分散的做法是错误的。尼禄（Nero）教给了他们经典的军事原则，即集中优势兵力原则。
尼禄首先率兵南下，向汉尼拔的方向进发，但夜幕降临后，他突然调头北上，令部队急速行军。经过历史上最艰苦的一次行军后，尼禄同罗马将军波尔基乌斯（Porcius）和利维尤斯（Livius）会合，当时他们正与汉尼拔的兄弟哈斯杜鲁巴交战。
这场战斗就像是阿贝拉战役的重演。尼禄率领军队的右翼绕过哈斯杜鲁巴的左翼。这次进攻出人意料的成功。尼禄赢得了战争史上空前绝后的胜利。
然而，新闻界偏爱失败者而非胜利者，所以我们今天只记住了250年后那位与尼禄同名的暴君。就连汉尼拔和他的战象也比尼禄将军更出名。用行话说，这就叫：“胜利者私下谈笑，失败者占据新闻头条。”（P12-15）