PLM上游成本管理是以增强业务为目的的PLM手册和成本计划解说工具书，涵盖设计、制造和会计合作带来的新的日本制造上游成本管理方法。
为了实现有利可图的制造，企业必须具有创造“竞品”和“高利润产品”的能力，而如何解决品质与成本之间的平衡，是制造企业永恒的主题。
作者揭示，制造80%的成本实在设计与开发阶段确定的，所以上游成本管理非常重要。尤其在当今时代，环境与利润结构都发生了巨大变化，数据变得比业务流程更为重要，支持它的技术也变得更有价值。本书着眼于“PLM”（产品生命周期管理）和“上游成本管理”，提出了利用PLM在设计、采购、制造等部门之间形成可以共享的信息，进而从多种角度削减上游成本的新方法。

北山一真，株式会社Prebecte董事长。为企业转型的全流程提供支援服务，也为专业设计、产品开发管理、成本规划、成本估算等提供咨询服务。著有《停止使用亏损产品，赤字就会增加！（创造盈利产品的成本管理）》（日刊工业新闻社）《盈利设计iphone赚钱的真正原因》（日经BP社）等。

第1章 对经营进行正确评价：什么是“真实”利润？
1-1 产品损益能够反映经营的真实状况
“维护与服务化”成了一个空口号
摒弃“会计=精细管理”的刻板印象
找回“遗失了50年的会计”
ERP与PLM并驾齐驱，才是经营管理的最佳状态
1-2 技术与会计的融合将带来经营的飞跃
设计和成本冷漠相待，各自为政
不了解成本实力就着手开发的异常行为
什么是设计与制造协作的本质？
经营者对设计和开发工作毫不关心，毫无责任感！
经营者对总把自己关在黑匣子里的技术部门知之甚少
经营者没有将投资PLM视为自己的分内职责
在意IT的投资回报率时，就“失败”了
技术推动流程改革
第2章 建立一个能够创造竞争性产品的机制 人机协作引发的设计改革
2-1 走出图片文字，用技术推动改革
沿用昭和时期的设计方式，导致数字化速度严重受阻
CAD不是绘图工具，而是信息化工具
改变形式化的品质确认
设计×AI（人工智能）
2-2 走出管理改善，以设计知识推动改革
正论阻碍了设计的发展
不负责任的第三者，往往更重视依赖数量的品质管理
设计的本质既非图纸也非BOM，而是设计参数
物料清单（BOM）是用于改善沟通的
“输入发生源”是信息管理的一般原则
2-3 走出私人店铺般的个性化设计模式，依靠全员的力量推动改革
有失败的横向展开，却没有成功的横向展开
文档形式的设计手册，再怎么努力编制也难以使用
设计知识是思考的逻辑表述
用知识除去两种过剩
设计知识中，最重要的是“背景和依据”
……
第3章 建立一个能够创造盈利性产品的机制 技术与会计结合后带来的成本改革
第4章 通过PLM获得成本竞争力
第5章 基于设计、制造、会计协作的产品经营能力强化
第6章 实现流程创新的改革方法 技术铺就业务变革之路

一本告诉你“如何实现制
造盈利”的书
想要实现盈利型制造，
就必须具备制造“有竞争力
的产品”和“盈利产品”的能
力，这是所有企业的永恒主
题。本书中谈到了一个关键
的内容——“80%的成本是
在设计、开发阶段确定的”
，即上游阶段的成本管理非
常重要。这是解决品质和成
本这个二律背反命题的关键
所在，对企业而言也是最重
要的课题。
如果将“技术”和“会计”（
即设计和成本）分开对待，
就永远也无法解决这个问题
。但是就现况而言，设计部
门和成本部门之间并没有针
对成本竞争力提升展开过积
极的讨论，设计系统和会计
系统也是各自为政，甚至没
有在设计、采购、制造部门
之间形成可以共享的成本信
息。所有的流程、系统和数
据都是单独存在的，自然就
不可能在设计、开发阶段对
成本进行管控。基于这个问
题，本书以设计和成本的融
合为切入点，以“PLM”和“成
本计划”这两个关键词为中
心进行了详细解说。
融合带来的流程改革
如今，外部环境日新月
异，利润结构也与以往大不
相同。为了在这种变化中立
于不败之地，相较于业务流
程改进而言，数据能发挥的
作用更大，其坚强的后盾—
—技术，自然也就变得更有
价值了。只有技术才能带来
流程改革。相信20年后，经
营的舞台一定会发生巨大的
变化。流程改革无法依靠任
何魔杖，要从多个角度梳理
问题并找出解决方案。
本书也从多个角度强调
了“乘法”的重要性。
技术×会计
设计×成本
PLM×ERP
经营×技术
理想论×现实论
融合各种观点后再进行
思考，就能找到解决问题的
新方法了。乍看之下，本书
似乎是对设计进行了详细的
解说，但事实上其中也包含
了对成本的思考。在解释完
会计之后，再说说BOM的疯
狂。在损益管理的部分，除
了经营层关心的问题、也涉
及一些关于技术的琐碎问题
。因此，本书也很适合除了
设计部门、成本部门之外的
其他读者阅读。在日益复杂
的经营环境下，我们必须学
会从多个角度出发，以融合
的方式来解决公司内部的诸
多问题。在此，衷心希望本
书能成为打破部门壁垒、基
于各种乘法展开讨论的一个
契机。
本书的结构
本书内容共分为6章。第
1章主要介绍经营管理和损
益管理，虽然也有一些比较
极端的例子，但主要是以经
营者为主要受众的内容。第
2章和第3章主要说明了经营
改革的方向性问题。第4章
和第5章主要是结合事例解
释了技术带来的改革。第6
章，也就是最后一章，主要
说明了推动改革的要点。无
论是想解决经营问题，还是
想导入系统或是推动改革项
目的人，都可以从本书中找
到各种问题的解决方案。
……
仔细想想，这就是一个
很不负责任的做法。这些人
收取重金，用PowerPoint画
了一张美丽的蓝图，而后续
所有的麻烦问题都只能由现
场或IT供应商解决。相反，
IT供应商对企业而言，其实
是更重要的合作伙伴，因为
他们是日常运营和维护工作
中最重要的一个环节。写到
这里，我越发觉得顾问是不
负责任的存在。
但也正是因为顾问处于
这种立场上，才能以“无须
负责”的角度来看待改革这
件事。这也意味着他们能提
出比其他人更纯粹、更直接
的问题。一个与公司有着千
丝万缕联系的人，会在改革
的时候畏首畏尾，担心自己
如果否定了从前的工作方式
，是不是会让A为难、让B
部长下不来台，会不会影响
自己的前途，会不会影响稼
动率，会不会因此而与C交
恶，等等。而如果是与公司
毫无利益瓜葛的外人，就不
用顾虑他人的感受，只要直
面问题即可。
那些各部门间出于面子
顾虑而不敢说的问题，顾问
也可以毫无顾虑地代为指出
。反正项目结束后他们就走
了。所以顾问会比任何人都
更直截了当地指出问题所在
，考虑得更远，担忧得更多
，在解决问题的过程中，也
会用一些更犀利的语言来进
行说明。这么看来，顾问在
几年后离开公司就是非常合
理的事情了，公司也不必在
顾问身上花太多的费用。
我在下笔的过程中也考
虑到了这一点，所以本书不
会单纯地粉饰太平，为了引
发各位读者的头脑风暴，我
甚至用到了一些肮脏和带有
冒犯性的表达，希望可以激
起读者的愤怒。也希望读完
本书后，各位亲爱的读者能
真正行动起来，立刻投身于
改革之中。
值此成书之际，谨对推
动此书面世的东洋商务工程
株式会社八田朝子先生致以
衷心的感谢。此外，也要对
东洋经济新报社清末真司先
生的支持致以衷心的感谢，
感谢先生对我这个拖延症患
者的宽容。株式会社图研
PreSight的尾关将先生，以
及东洋商务工程株式会社的
伊与田克宏先生，为本书提
供了许多技术观点及案例，
很好地充实和完善了本书的
内容。借此机会，向曾经帮
助、支持过我的各位先生真
诚地道一声感谢。希望本书
能为新时代日本制造业的改
革提供一些参考。
株式会社Prebecte北山
一真