本书针对团队中易出现、难解决的问题，比如沟通不畅、信息滞后、效率低、协作难、信任度低、专注度低等，从认知到心态，从问题到实战，都提出了切实可行的解决方法，让领导者从事无巨细、亲力亲为中解脱出来，更好地建立核心圈，从容地应对他们所面临的严峻挑战。

凯文·艾肯伯里（Kevin Eikenberry），凯文·艾肯伯里集团的创始人，该集团是一家管理和学习咨询公司，成立于1993年。凯文·艾肯伯里同时是离线式领导力研究所的联合创始人。

第1部分 启程
第一章 屏幕时代的领导者
第二章 “屏幕”改变了工作
第三章 核心圈领导意味着什么？
第2部分 模型
第四章 核心圈领导力模型
第五章 核心圈3O模型
第3部分 成果
介绍
第六章 成果的类型
第七章 设定并实现目标
第八章 指导与反馈
总结
第4部分 他人
介绍
第九章 与他人合作的九条“黄金法则”
第十章 懂政治却不“耍政治手段”
第十一章 理解并且建立核心圈信任
第十二章 选择恰当的沟通工具
第十三章 给领导者的科技建议
总结
第5部分 自我
介绍
第十四章 获得真实反馈
第十五章 与自我对话
第十六章 设定合理的界限
第十七章 设定个人优先权
总结
第6部分 培养
第十八章 培养核心圈领导者的相关问题
结语
致谢
作者简介

先立法则，再行其事。
——托德·施托克尔 演讲
家和牧师
原点就是最好的起点。
但愿您不会试图揣测本书的
创作意图。
我们的创作初衷如下：
领导一个核心团队最重
要的是领导力。领导的法则
始终保持不变。但是，鉴于
现在员工在不同地点办公，
甚至办公时间也有差异，无
论对于核心工作的团队成员
，还是该团队的领导者，以
及其所属组织而言，在新时
代中有效运用历久弥新的领
导法则都至关重要。
虽然当今世界团队成员
彼此距离延长，导致领导方
式需要做出相应的调整，但
是绝大多数领导方式仍保持
不变。此书旨在向读者呈现
重要的领导法则和领导法则
间细微的差别，增进读者对
于这些差异的认识。
在正式开始论述之前，
需要首先明确以下几点内容
。
美国管理协会的领导力
认知
关于“何谓领导力”的文
章的数量堪称有史之最，鉴
于本书的题目既包括“领导
力”又包括“领导”，我们需
要在特定的语境下探讨本书
的相关问题。在我们看来，
让员工选择在某人的带
领下朝着既定目标奋斗，就
是领导力的作用。
只有员工愿意听您指挥
，您才拥有“领导”权。
这两个简短的陈述蕴意
深远。下面我们将分别通过
有关领导力的一些事实具体
说明。
领导力是复杂的
凯文在采访美国宇航局
（亦称火箭科学家）的领导
人时问道：“火箭科学与领
导力哪个更复杂？”美国宇
航局的领导人斩钉截铁地回
答：“领导力更复杂。”并且
解释说，在火箭研究中，他
们知道相应的方程式和公式
，只要在正确的时间将正确
的数字代入公式，即可得出
精确答案。
凯文在采访美国宇航局
（亦称火箭科学家）的领导
人时问道：“火箭科学与领
导力哪个更复杂？”
与火箭研究不同的是，
领导者的工作对象是人——
而人是一种心理极为复杂的
高级动物。虽然这些问题可
能没有像将火箭送入轨道那
样振奋人心，但却更变幻莫
测，且鲜有泾渭分明的。领
导他人并非易事，只有通过
学习和实践才能驾轻就熟，
这一点与火箭科学背后的原
理相通。领导不同地点的员
工时，情况尤为复杂。
领导力是一种行动
领导通常被视作一个角
色或一个人。根据字典的释
义，“领导力”是一个名词，
而“领导”则是一个动词，定
义领导力的行为。领导力不
是我们拥有的东西，而是指
我们的行为。分析领导力时
，需要考虑领导者的行为举
措。本书的重点是回答这个
问题——“哪些行为举措能
够帮助您的（尤其是核心）
团队获得更高的成就？”
如果领导力是一种行动
，那就意味着它不是一个头
衔或职位。当员工听命于您
时，您就是领导者，反之亦
然。领导者不是凭借职衔、
办公桌的独特颜色或办公室
的面积大小差别等来提高自
己在下属面前的影响力。领
导者的头衔不足以让一个人
成为一名真正的领导者。就
算将狮子称为斑马，狮子也
不可能有黑色斑纹。
举个例子，我们身边不
乏那些空有很高头衔却无真
才实学的人，也有一些虽不
在意领导这一头衔，但却有
许多下属选择听从的情况，
因此，成就一位领导者的是
行动而非职衔。
领导力是一种责任
当被委以正式或非正式
的领导者角色时，您就需要
肩负起重任。总裁、首席执
行官、企业家的责任重大，
这一点毋庸置疑。事实上，
一级领导者的责任也举足轻
重。具体而言，对于员工来
说，除了最亲密的家人和朋
友之外，上司对他们的生活
影响最大。上司决定着他们
的工资、工作环境（即使您
与他们身隔两地）、工作压
力，以及工作满意度等。
员工对领导满怀期盼，
他们听从领导的指挥。因此
，领导者有责任突破自我取
得更高的成就，务必保证指
导方向的正确性。领导者可
以选择忽略这份责任，但却
无法改变其重要性。
虽然这是一种责任，但
不是一种权力攫取。树立领
导权威并非由领导者的个人
意愿所决定，而由领导者是
否能坚持服务他人取定。夺
取权力或主张权力并不是真
正意义上的领导。如果您采
用本书中提出的方式，就会
获得很多“权力”。
领导力是一种机遇
倘若没有领导力，在这
世界上也无积极的事情可言
。对于领导者来说，有所作
为的机会是巨大且振奋人心
的。无论是改变您的团队、
客户、整个组织，还是改变
您工作、生活的社区，甚至
于改变整个世界，都离不开
领导力。
领导需要积极创造能够
促进世界发展的成果，领导
他人改变世界。我们创作这
本书的一个重要原因是，我
们坚信您有缔造非凡的潜力
。我们创作的初衷是协助您
与核心团队发挥潜能。
领导力并非天赋异禀
领导能力并非与生俱来
的。每个人的基因都是独一
无二的，都有可能成为一名
卓越的领导者。每个人都赋
有领导能力，只是每个人的
领导能力都各有特点。如果
没能挖掘出个人的领导潜力
，那么再好的天赋也是枉费
。没有什么比荒废才能更令
人惋惜的事了。卓越的领导
力并非仅仅由基因决定，更
多的是通过后天习得的。

当你知道如何打造核心圈，你就能进入领导的核心圈！
你的核心圈越强，你的潜力就越大。
一站式解决“沟通不畅、信息滞后、效率低、协作难、信任度低”等难题，强化你的核心圈。
作为管理者，能否维护好你的核心圈，决定了你能走多远！
6大部分、19条法则，打造高凝聚力的团队核心。
在经济全球化的大形势下，越来越多的企业面临领导力的挑战。《核心圈法则》一书涵盖了领导者应该具备的全面的、切实可行的知识。
领导他人绝非易事，核心圈领导难度更大。这本书为读者提供了切实可行的领导核心团队的方法。

第19条法则：当所有法
则都失效时，谨记第1条法
则
没有持续的增长与进步
，提升、成果和成功之类的
字眼也就毫无意义。
——本杰明·富兰克林 政
治家、物理学家
这本书已经接近尾声，
但我们希望您的工作才刚刚
开始。
一本书本身并不重要，
这么说，并不是出于虚伪的
谦虚，只是将它置于适当的
背景下。如果我们完成了我
们的工作，那这本书已经做
了两件，也许是三件事：
·教育意义。毕竟，您尚
未读过韦恩的小说（事实上
，韦恩写了好几本小说了，
您可以上网搜索一下）。阅
读这本书您可能是期望学习
如何领导离线团队，以全新
的视角看待问题，又或许是
确认自己现在的领导模式是
正确的、合适的甚至是最佳
的选择。
·启示意义。没有启示的
教育是干瘪的。学校的课堂
可能教育了您，但却没有启
发您，这么说并不是在否定
教师的工作，我们期望您能
够更加乐观、自信，有更高
的价值感，认识到领导力的
重要性，尤其是更加复杂的
核心圈离线领导。
·娱乐意义。尽管这一点
可能没有前两点重要，但是
如果没有这一点，前两点仿
若空中楼阁。您阅读了多少
本关于如何修建金字塔的书
？如20世纪60年代的足球
运动员和阿尔巴尼亚犹太音
乐的书？离线领导力研究院
和凯文·艾肯伯里集团的工
作部分基于这样一种观念，
即：学习可以而且应该是有
趣的。事实上，我们更加看
重第四点，这也是我们创作
这本书的初衷。
·它引导您采取行动。虽
然教育、启示、娱乐目标都
有其自身的价值，但它们只
是过程性目标。结果性目标
应该是应用，即您行动起来
。如果您没有关注反馈方式
、如果您没有学习如何更有
效地利用技术、如果您没有
帮助员工实现既定目标，那
么这本书也就失去了该有的
意义。
凯文的著作《卓越领导
力》获得的最佳赞誉是“您
可以说这本书是由一位培训
师所著，不断鼓励您实践所
知所学”。被冠以培训师、
老师和学习推动者的称号，
我与凯文都颇感自豪。我们
俩都花了大量的时间在教室
里，以及网络摄像头一端的
方式，帮助来自世界各地的
员工掌握新技能与新方法，
使他们能够更有效地领导和
沟通。这本书可以帮助您掌
握更多的技能，更加自信有
效地完成工作。
但这只是一本书。
现在，真正的、重要的
工作正式拉开帷幕。
如果您携带着这些工具
启程，并且信心满满地尝试
运用，我们为此深感高兴、
自豪和荣幸。
虽然这本书几近尾声，
但我们帮助核心圈领导者的
初心不变。
祝万事顺遂！恕我冒昧
，愿君在未来的工作中实现
有效的领导。

“凯文·艾肯伯里与韦恩·
特梅尔的合著《核心圈法则
》是一本有关核心领导力指
南的著作，也是一本卓越的
著作。基于对生活中大量经
理岗位的研究，这本书论述
了19条法则，帮助离线领导
者从容地应对他们所面临的
严峻挑战，包括充分利用科
技、有效开展核心圈培训、
实现目标，以及建立核心圈
信任。即便您不是领导者，
或者目前还不是，都应该拥
有这本书。我们的研究结果
与作者的观点一致，领导者
需要考虑的首先是领导力，
其次是距离。无论您和您的
员工身在何处，该书中意味
深长的案例、智慧的实践、
反思，以及行为问题都有助
于增强您的领导力。”
——吉姆·库泽斯 畅销书
《领导力的挑战》 圣克拉
拉大学利威商学院执行教授
“这是一本有关高级领导
力的著作，旨在应对核心圈
领导所面临的挑战，也是所
有面临挑战的领导者的必读
之物。在经济全球化的大形
势下，越来越多的企业面临
领导力的挑战。《核心圈法
则》一书涵盖了领导者应该
具备的全面的、切实可行的
知识。”
——大卫·拉尔斯顿 少将
（美国陆军退役）
“与中层管理者探讨何谓
领导者时，我会推荐《核心
圈法则》这本书。这本书帮
助他们评价自己的领导力、
树立目标、与自己的经理和
教练直接合作。我特别欣赏
书中有关监察的环节。就我
的发展合伙人来看，虽然他
们每年只能看到领导一次，
但是知道自己拥有建议权，
并且领导是在意自己的，他
们的工作业绩也会提高。我
们今天所看重的技能是成为
一名卓越的领导者的一个卓
有成效的途径。”
——艾丽西亚·戴维斯 戴
尔公司全球金融学习与发展
总监
“在竞争激烈的21世纪，
对于志在千里的领导者而言
，《核心圈法则》中的理念
与法则如虎添翼。”
——道格·柯南特 柯南特
领导力创始人兼首席执行官
、西北大学凯洛格行政领导
力学院主席 雅芳产品前主
席、金宝汤公司前首席执行
官
“领导他人绝非易事，核
心圈领导难度更大。这本书
为读者提供了切实可行的领
导核心团队的方法。许多团
队存在交流障碍。如果员工
身处外地，交流更加困难。
这本书教您如何成为一名卓
越的领导者，以及如何挖掘
您团队的潜力。”
——玛茜·万·诺特 摩西
山学院工商管理硕士主任
“韦恩和凯文的这部作品
所探讨的领导力培养方式适
用于所有情境，详细地介绍
了如何开展核心圈领导。其
中，介绍韦恩与凯文合作细
节的段落让我受益匪浅，也
因此让我觉得文章更加真实
。我强烈推荐购买此书，学
习其中的法则，反思书中的
问题，并将书中的理论付诸
实践相信这本书能让你成为
一名可以克服距离障碍的领
导者。”
——大卫·辛格尔 员工敬
业度网络创始人和主持人
“《核心圈法则》这部匠
心力作正是这个时代所需要
的。一直以来，从管理人到
领导人的转型都被冷落了。
现在，我们做的每一件事都
在改变先前的认知：经理管
理员工，领导者雇佣能人，
并且坚信自己的员工能够成
就一番事业。”
——安·安德鲁斯 《领导
力课程》作者

第一章 屏幕时代的领导者
第1条法则：领导力第一，地理位置第二
您不能把公司管理得像战场，应该做的是处理事务、领导员工。
——格雷斯·霍伯 海军上将
埃里克领导一个传统的团队已经足足五年了，是一位资深的经理。最近，他有几位员工每周有几日在家工作。他觉得虽然表面上一切似乎正常，但实际上暗藏危机。他向我们哭诉，忧虑未知的情况而非忧虑工作本身占据了他大量的时间，他比以往任何时候都怀疑自己，对自己的决定感到不自信。正如他所说，“目前为止，一切进展顺利，但是这种状况能够持续多久是一个未知数，仿佛一颗不定时炸弹。”像埃里克这样的例子不胜枚举。
读到埃里克的事例，相信您会赞同我们的观点—一做到“好”或“不差”还远远不够。领导者大都志在千里，没有人拿起这本书只期望自己的领导能力达到一般水平，每个人都希冀成为一名优秀的领导者。当然，如果能够以比自己现在承担的压力小得多的方式实现这一目标则更好。
当关注领导者日常面临的挑战时，我们对此也有了更深层次的认识。毕竟，过去几年我们一直与数十个组织和数千万人一起工作，我们期望能够量化世界上正在发生的事情，并用数据验证我们的假设。为此，我们开展了领导力调查。
2017年，我们调查了225名管理人员（志愿者），他们至少有一部分时间从事离线工作。虽然样本量不够大，但实验结果证实了推测。如果您期待发现骇人听闻的结果或意想不到的数据，定会大失所望。调查结果显示，离线领导者面临的挑战与管理者在所有情况下面临的挑战惊人的相似，并且大多数领导者都报告说：凑合或者不完美——事情总是能够更好——但不至于即刻山崩地裂。调查结果还表明，随着兼职离线办公的普及，以及更多公司劳动方式的转变，潜在危机在不断加剧。
该调查突出显示了由于人与人距离的疏远而引发的挑战，强调利用科技弥补由此产生的差距。后文中您将发现这是完全合理的。此外，调查证实了我们与客户目前的关系纯属正常。同时，数据揭露了领导者应该如何为新的工作方式做好准备，以及如何掌握所需的技能。
以上就是我们所收集的信息。
正在变化着什么
·调查的管理者覆盖所有可能的行业领域。政府和零售业的管理者各占11%和12%。即使将调查的管理者分成七大类别，46%的受访者也是属于这11%和12%之外的部分的。这一点很重要——离线领导并不仅限于特定行业或领域，而是一个常态。
·团队的规模正在发生变化。在接受调查的受访者中，超过一半的人拥有10人或以上的团队，25%的人领导2～5人，21%的人领导6～10人（见图2）。这一数据略高于其他同类型的直接汇报工作的人数平均值，可能预示着控制对象扩大的新趋势，领导者即将面临更大的挑战。
·“离线团队”并不意味着每个人都在不同的地方工作。我们通常认为离线团队要么完全离线（每个人都身处异地），要么同处一地。事实上，70%的领导者拥有一支“混合”团队，全职员工和兼职离线员工各占50%。另外30%的领导者的团队全部或绝大部分由核心圈员工组成（见图3）。离线劳动力是劳动力市场上增长最快的。这个问题一直没有得到解决，这意味着领导者需要承担更大的压力。
·其他人口统计数据。受访者中男性占60%，女性占40%，他们都经验丰富：44%的人年龄在40～49岁，37%的人在50～59岁。意想不到的是，有19%的人超过60岁，因为受访者中78%的人担任管理者长达8年或更久，这一数据也是有意义的。以上数据证实了重要的一点：担任领导者的时间长短与能否成功转型为离线领导者似乎并无关联。
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