专业人士的典型特征是：受教育程度高、独立性强、悟性高，但厌恶被管理，有的甚至愤世嫉俗、挑剔苛刻，他们有很强的自尊心，同时也很脆弱。他们有的来自于专业服务机构，如会计师、律师、咨询顾问、工程师、广告人等；有的来自公司中提供专业服务的部门，如财务、人力资源专员、IT人员等。
本书专门为需要管理专业团队的人而作，这些团队领导者不一定专门从事管理工作，也不一定拥有正式的职位和权力；他所领导的团队成员可能是他的下属。也可能只是同事。他既要完成自己的业绩指标，也要为整个团队的业绩负责。
本书的作者认为。要想让专业团队创造佳绩，既不能管理他们，也不能领导他们，而应该教练、激励和引导。本书从做好准备、指导个人、带领团队、构建未来四个部分出发，提出了专业团队需要有规则、因材施教、勇于激励等管理原则，并提供了一系列应对实际问题的方法，涉及团队管理的方方面面。
翻开本书，你将学会锻造一支极富凝聚力和创造性的专业团队，实现业绩的乘数增长。

大卫·梅斯特，国际公认的专业服务机构管理权威，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。
他著有书《服务公司的管理》《团队的管理》《值得信赖的顾问》《精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。

赞誉
作者简介
译者简介
前言
第一部分 做好准备
第1章 明确角色
领导团队者如何创造价值
团队领导怎么安排时间
所谓“愿景”
第2章 权责分明
权利和职责，是否有公开明确的共识
真正的工作规矩
第3章 构建关系，稳扎稳打
必须具备哪些关键技能
起始行动计划
第4章 勇于激励
如何激励他人
经验教训
总结
第二部分 指导个人
第5章 赢取指导
如何让他人接受自己的工作指导
营造安全的氛围
正式的工作指导
第6章 积极倾听，建立融洽关系
大家是否认为你是个好的倾听者
与糟糕的倾听者共事
第7章 因材施教
如何理解和应对各人的差异
员工分类的一种思考方式
调和差异之处和相似之处
了解他人行为的指南
理解同事处事方式的关键点
更进一步的思考
回应各人差异
与动力型员工共事
与分析型员工共事
与和蔼型员工共事
与表达型员工共事
第8章 提携后进
如何协助需要帮助的人
处理绩效提升拖延症
第9章 攻坚克难
如何与难相处的人打交道
正面突击，正视问题行为
下一个挑战
第10章 为变聚力
如何让大家接受确有变革的必要
解决团队成员的需求
第三部分 带领团队
第11章 明确目标
团队是否有明确、清晰、共同的目标
第12章 巩固纪律
团队成员是否感觉对彼此负有责任
确定彼此负责的程度
确定贡献分享的程度
建立价值共享
第13章 建立信任
什么能让团队成员彼此信任
建立信任的主动权
信任的构成要素
第14章 接力挑战
团队是否选择了令人兴奋的挑战
寻找你的挑战
第15章 激活会议
什么是好的会议原则
会议目标
会议纪律
知识分享和技能建设会
行动计划会
第16章 表彰成绩
如何表彰员工的工作成绩
第17章 调解纠纷
团队分崩离析的时候如何处理
第18章 危机管理
如何应对戏剧性的事件
关键原则记心中
不同类型危机的建议
结论
第四部分 构建未来
第19章 培养后辈
如何与初级员工共事
工作任务分配机制
工作监督机制
导师
招聘
第20章 接纳新人
如何把新进员工纳入团队
关于接纳新员工的相关事务
你应当投入精力进行管理
第21章 控制规模
如何解决团队规模问题
我们还要继续下去吗
第22章 绩效评估
如何评估团队的成果
组织团队自我评估
问卷表
评估财务绩效
结论
第23章 坚定意志
为什么要做本书教你的事情
致谢

如果你领导一群专业人
士，那本书就是为你量身
定制的。本书中我们所称
的“团队”是泛泛之称，并非
特指某种组织架构。你的
团队可能是以地域划分的
单位，或针对特定项目、
特定客户、特定行业或特
定功能的单位。你并不执
掌整个公司，但牵头、协
调、管理、领导或促进公
司业务的一部分。你并非
员工的老板，即便是，你
也不想让人觉得你是在做
老板。你有权力给员工布
置任务，发号施令，但权
力有限，就算有明文授权
，你也很少使用。为确保
工作成效，你必须勇往直
前，作为团队位置最高的
人，当好带头人。
鉴于你在管理一个团队
而非整个公司，你可能仍
然需要直接服务客户，那
么，你必须（同时）扮演
选手和教练的角色。这可
能是你第一次从事管理工
作，在成为团队领导之前
，你可能只需关注自己的
个人业绩，现在轮到你来
担心（影响）其他人的工
作业绩，这些人可能就在
最近还跟你是平级的同事
。你必须把高度自主的人
锻造成一支紧密结合的队
伍。
团队类型各有不同，有
的团队所有成员紧密围绕
共同的工作目标，工作职
责彼此交叉，有的团队个
人有独立项目，互不干涉
，聚在一起成为团队只是
组织架构和行政管理需要
。
我们不想引起口舌之争
，讨论团队何时才是真正
的团队，因为大部分团队
都在上述两种极端之间。
重要的是，你对如何定义
团队要有清楚的认识。我
们认为，定义团队的是团
队运营所遵守的一系列原
则。在一个紧密团结的团
队中，所有成员都知道工
作原则并严格遵守。在松
散团队中，没几条工作原
则，往往还能讨价还价。
在本书中，我们回到如何
就团队运营达成一致意见
这个主题。如同团队大师
乔恩·卡岑巴赫（Jon
Katzenbach）所说：“团队
工作更多的是工作纪律的
问题，而不是是否坐在一
起的问题。”
上述观点也印证了大卫
另一本书《言行合一》
（Practice What You
Preach）中的结论，即事
业成功（有统计数据支撑
）来自于严格遵守工作标
准，不成功的团队也积极
拥护这些标准，但鲜于落
实。研究还发现，执行的
关键在于有经验的管理者
、教练或者团队领导。如
果你问“工作纪律这玩意儿”
是否可以反映在公司利润
里，我们推荐你从书中找
答案。现在我们先考虑“怎
么做”的问题。
机械地给一群人打上“某
团队”的标签并不会真正把
团队组建好。作为公司顾
问，我们花了许多年试图
说服客户，除非每个团队
都有领导、牵头人、联络
人或教练来管理团队并指
导员工，否则业务很难落
地实施。
这并不是看上去那么微
不足道。专业服务公司或
企业中的员工，对待被管
理一事都深感厌恶。他们
愤世嫉俗、世事洞明、挑
三拣四。根据麻省理工学
院教授、网络软件公司
ArsDigita创始人菲利浦·格
林斯彭（Phillip Greenspun
）的话，程序员的自尊心
超强。他写道：
软件工程不一样，因为
公司每个级别的人都认为
他们自己很聪明……软件工
程工作的悖论是，烂主意
和低效率的人往往觉得自
己能力超级强。如果别人
制定了好的业务战略，他
们是最后加入的人。而好
程序员能力高超，没必要
期望在他们之间获得一致
意见。每个程序员都认为
自己的构建想法是最好的
。
一个真正优秀的程序员
能够创造一个普通程序员
十倍的商业价值。公司能
否承受把一个等于十个普
通程序员的优秀程序员推
向管理岗位？公司是否能
够承受把技术能力差的人
推向管理岗位？鉴于我们
还是期望他们在管理岗位
的同时进行设计、软件编
程、文档管理、日志撰写
的工作，很可能出现的危
险是新上任的团队领导被
束缚在电脑屏幕之前，永
远没有机会抬头看看整个
团队在干什么。
我们认为格林斯彭的意
见适用于许多其他类型的
团队。《专业服务评论》
（Professional Service
Review）的出版商詹姆斯·
艾默生（James Emerson
）这么说：
根据我近30年的职业生
涯，我坚信有效领导专业
团队比绝大多数人想象的
要难。支持员工个人有效
工作的特定性格又给团队
工作设置制造障碍。
大多数专业人士都被要
求保持怀疑精神，永远对
新想法挑刺，所以要忍受
他们的分析天赋。在最小
的事情上达成一致意见，
都可能是很困难的事情。
因为如此，很难让技术
型员工跳出自己的核心技
能领域看问题，让他们关
注大局。专业人士常常过
度研究某一个问题：首先
，过度研究符合他们的需
要，在决策前消灭一切风
险；其次，这也给了他们
借口，无休止地讨论问题
，就是不去落实。
专业人士总是对问责制
有所抵触，害怕事事确认
阻碍创造性和寻求最佳解
决方案的能力。
绝大多数专业人士喜欢
独来独往。把一群人关在
一个屋子里本身就非常困
难。他们常常以客户有事
为借口离开，而事实上只
是跟团队待在一起不舒服
。
尽管表述用语可能有点
模糊（或者不是你所在行
业所惯常使用的），但这
应该不影响我们的分析和
建议。
最后，我们得强调这是
一项共同工作

如果你没有严肃对待自己的领导岗位，那你大可不必打开这本帕特里克·麦克纳、大卫·梅斯特著林屾译的《专业团队的管理》。但如果你严肃对待领导岗位，那这本书有大量内容值得学习。本书提供了许多已证明有效的策略，还有大量出众的清单。本书的两位作者为管理者提供了一本指南，告诉他们如何提升自己的工作业绩，由此也能提升自己下属的业绩。

专业人员学历高、悟性
好、工作自主性强，但往
往最难管。这本书探讨了
如何把一群高度自主的人
锻造成一支紧密配合的团
队，全面且针对性强，值
得一读。
徐沪初
普华永道思略特管理咨
询公司大中华区总裁
本书通过案例分享和带
入式情景分析，就管理者
该如伺明确理解自己的角
色，如何指导、领导、激
励员工，如何带领、影响
团队等实际问题提供了一
系列的解决方法。内容层
层递进，生动明晰，引人
入胜，是专业团队的管理
者不得不看的佳作。
温沁山
北京外企人力资源服务
有限公司党委书记、董事
一本针对专业服务团队
的管理指南!它让你从每一
个人的角度去思考团队，
同时让你站在团队的角度
去思考每一个人，从而真
正将团队的管理以看得见
的方式表述出来。我推荐
这本书给那些希望知道如
何管理团队的人阅读，同
时，我也希望每一个在团
队中和他人协同工作的人
都来读一读这本书。
宁宣凤
金杜律师事务所资深合
伙人

为帮助其他人成功，你必须将事业满足感建立在他人的成功之上，并具备一系列技能：影响他人的情绪、感情、态度和决心。
杰克·纽曼（Jack Newman）曾经管理着一家声名远扬、合作无间的全球律所巨无霸Morgan，Lewis & Bockius，现已退休。他很清楚自己的角色：
准备两套名片十分重要。一套是我自己的，另一套是团队的。团队名片上有20位律师，大小跟我个人的名片一样。适合客户的口袋。在团队名片上，客户可以找到针对特定问题的特定律师。不知不觉中，团队名片的存在就传递了团队重要性的信号。
你该怎么做来帮助他人成功（或作为团队打拼）？问题解答的一部分可能是有关工作实质和工作内容的（即他们不知道做什么或者怎么做），但这一般不是最大的问题。最有可能的情况是，你与很有才干的员工共事，他们既懂得做什么也知道怎么做，但就是什么都不做。原因有很多（害怕担责、彼此怀疑、动力不足、态度不正、后院起火，或者是公司体制问题），你会发现大部分障碍来自个人感受、工作态度和情绪波动。
因此，你的角色和核心技能，就是影响他人的感受、态度和情绪，以此来帮助他们充分发挥潜能。如果能做到，经营业绩的提升能够带来很多益处，包括对员工，对你本人和公司都有更多财务回报。
但需要注意的是，虽然金钱（或者利润）应当是你的工作目标，但并非你必须进行管理的对象。你必须通过管理团队成员的活力、动力、热情、兴奋度和雄心壮志来获得财务回报。你的主要技能应当是通过自身的影响力，提升他们的献身精神和工作动力，这也是你所有工作的检验标准。
你能做的工作包括以下内容：
（1）创造活力和兴奋点。
（2）成为创新思路的来源，也激励他人的创新性。
（3）推动团队合作。
（4）帮助建立获得大家认同的共同目标。
（5）帮助解决问题，破除团队成员之间的障碍——降低他们成功的难度。
（6）做传声板——帮助他们捋清问题。
（7）标准“执法”（态度温和、反映及时，但坚持原则、不打折扣）。
（8）在别人自律未果时充当他律鞭策（“温柔一刀”）。
（9）成为鼓励提高工作效果、工作质量和工作效率的持久源泉。
针对以上几条，你的自评分如何？团队成员会如何据此评价？团队领导怎么安排时间？
现在你就是团队领导了！你的目标是帮助团队成员，但你如何做才能达到目标？你可能会做下列哪些工作？你的团队成员是否有这种预期？你的上司是否同意你进行以下工作？
（1）不刻意安排时间，非正式地与每个团队成员（高级或初级）花时间相处，以帮助他们自我成长，改进工作。
（2）对初级员工职业发展知之甚多，随时准备根据其职业发展路径调整其工作项目。
（3）与团队成员负责的客户保持联系，维护商业关系，监控客户满意度，在维护客户满意度方面为所有团队成员扮演他律鞭策的角色。
（4）帮助团队成员建立真正有别于竞争者的独特价值，并为客户所认可。
（5）帮助团队成员跟上客户所处行业的潮流变化，以及变化对客户及其服务需求的特定影响。
P4－5