BLM （Business Leadership Model，业务领先模型），脱胎于迈克尔·塔什曼的“一致性模型”理论，及亚德里安·斯莱沃斯基的“发现利润区”理论，成型于IBM的实践。在中国，BLM由于被华为引入、应用并取得卓越成就，而被国内广大企业所熟知和青睐。众多企业均希望以引入BLM为契机构建自己的战略管理体系。
BLM理论是与平衡记分卡及战略地图同等重要的组织战略管理工具之一，其突出特点在于作为总经理思维模型，具有极强的系统性和实践性，是企业将战略贯穿到执行的有效方法与实战指南。华为等一批中国领先企业的高管团队，在制定战略规划的过程中一直坚持使用这个模型，有力地证明了BLM的重要价值。

柏翔，万为瞻卓创始合伙人，前IBM首席顾问
柏翔先生在企业转型与领导力发展领域积累了超过20年的咨询实践和管理经验，对BLM模型有超过15年的理论研究和应用于总经理层级的实践，他创造性地将 BLM理论与高管团队的领导力发展相结合，开创了包括企业战略规划、战略解码、战略落地一体化解决方案等广泛的咨询实践。在IBM任职11年，创建了中国区的人力资本管理与领导力咨询业务，并成功地将IBM的战略与领导力领先实践引入通信、高科技、能源、医药、金融、制造等行业的一批本土标杆企业。其中最为瞩目的是，率领IBM咨询和专家团队，通过儿D整合领导力体系咨询与国家总经理转身项目，将BLM模型导入华为，并由此建立了华为覆盖全球及各业务单元的战略执行体系，目前已成为华为高管团队战略规划的核心工具。

赞誉
序言
理念篇 大变革时代的领先之道
第1章 中国企业的领先之路与成长之痛
1.1 新的时代主题与历史机遇
1.2 保持敬畏，遵循规律
1.3 怎样的企业能够长存
第2章 BLM：企业领先的理念与实践建模
2.1 追本溯源：破解成功悖论的理论根基
2.2 诞生于IBM生死转型期，扬名于华为
2.3 是模型，也是领先的系统观
方法篇 BLM：企业领先的密码
第3章 第一把钥匙：领先的起点
3.1 业绩差距与机会差距
3.2 造成差距的根本原因分析
3.3 高管层启示与实践
第4章 第二把钥匙：领先的战略
4.1 战略意图
4.2 市场洞察
4.3 创新焦点
4.4 业务设计
4.5 高管层启示与实践
第5章 第三把钥匙：领先的执行
5.1 关键任务
5.2 正式组织、人才、氛围与文化
5.3 检查组织的一致性
5.4 推动“二元性”组织持续进化
5.5 高管层启示与实践
第6章 钥匙环：领先之魂
6.1 领导力
6.2 价值观
6.3 高管层启示与实践
体系篇 如何运用BLM推动战略落地
第7章 让战略能力根植于组织
7.1 构建战略智能型组织
7.2 BLM中蕴含的战略体系逻辑
第8章 战略规划：认知破界，战略聚焦
8.1 战略复盘：深度自省，认知业务与组织局限
8.2 战略洞察：视野向外，构建环境敏锐洞察力
8.3 战略制定：方法、流程与系统
8.4 战略规划的常见误区
第9章 战略解码：路径拆解，协同作战
9.1 解码公式：战略解码=解码规划+解码行动+解码绩效
9.2 解码本质：解码是过程哲学，本质是组织发动与对话
9.3 体系联动：解码是战略统筹能力的体现
9.4 战略解码的常见误区
第10章 战略落地：机制保障，敏捷行动
10.1 落地跟踪：持续检查“一致性”
10.2 保障机制：项目管理的协作组织模式
10.3 创新管道：第二、第三曲线如何开启
10.4 战略落地的常见误区
第11章 战略评估：动态调试，能力优化
11.1 绩效评估：不只是衡量结果，也是为了战略调试
11.2 体系评估：组织能力评估与持续优化
11.3 体系迭代：僵化-优化-固化，滚动三年练肌肉
11.4 战略评估的常见误区
实践篇 企业导入BLM的典型场景与实践案例
第12章 典型场景
12.1 BLM在企业中的典型应用场景
12.2 中小成长型企业如何应用BLM
12.3 多元化发展企业如何应用BLM
12.4 转型期企业如何应用BLM
第13章 实践案例
13.1 队伍转型模式：华为国家总经理转型与战略思维升级
13.2 流程体系模式：某行业头部企业战略规划与落地
13.3 组织赋能模式：某互联网头部企业方法论开发与应用
总结 如何掌握领先的精髓
附录A BLM概念注解
附录B BLM诊断罗盘
参考文献
后记

近几年，我们受到越来
越多企业的邀请，它们希望
导入BLM（Business
Leadership Model，即业务
领先模型）进行战略规划，
并希望以此为契机构建自己
的战略管理体系。我想其中
很大一部分原因是相当多的
企业都在学习华为，而华为
的许多中高层也告诉了大家
BLM对华为所产生的影响。
回想十几年前，时任华
为董事长的孙亚芳女士找到
IBM，希望帮助华为建立领
导力发展体系。当时我所负
责的IBM人力资本管理咨询
团队承接了这个项目，我和
项目负责人陈海燕女士（后
担任华为大学执行校长）在
策划方案的时候，主张体系
建设必须坚持应用导向和结
果导向，因此将项目的切入
点定在了华为国家总经理的
角色转型上。我们深知，总
经理的责任并非仅仅是完成
销售订单，而能够帮助推动
这种转型的工具方法就是
BLM。
当时的华为正处在快速
拓展国际市场的阶段，遍地
都是冲锋陷阵的销售战将，
而“国家代表”（即后来的“
国家总经理”）实际上承担
的就是大销售的角色，和华
为“在当地制定长期发展规
划，有效整合内外部资源，
成为被当地认可的企业公民
”的战略定位其实差距不小
，这成为华为当时全球化发
展过程中的矛盾焦点。
回过头来看，这个项目
的最大成果就是为华为系统
性地导入了BLM，从起初的
总经理核心培养项目发展为
战略滚动规划和年度战略解
码这样的华为内部核心管理
逻辑，且一坚持就是十年，
并由此沉淀为华为战略管理
的组织能力，而不仅是少数
领导掌握的技能和方法。
在过去的十多年里，找
我们导入BLM的企业有上百
家，这些企业背后有着非常
相似的出发点。有了对这些
根本出发点的清晰认识，才
能在根本上受益。
“领先”是中国企业由富
到强的新动力
在把BLM导入这些企业
的过程中，我发现真正打动
企业家的是“领先”这两个字
，而华为则是当代中国领先
企业的一个缩影。
中国企业的发展和中国
经济的发展是一脉相承的，
和经济社会发展一样，现在
我国的企业发展正在经历由
富到强的阶段。如果关注《
财富》500强的榜单就会发
现，从2019年开始，我国
上榜企业（含港澳台地区的
企业）的数量就已经超过了
美国。但如果细看还会发现
，我国的上榜企业中，民营
企业的数量仅占1／4，平均
营收是美国上榜企业平均水
平的四成左右，而平均利润
仅是美国上榜企业的1／5左
右。要说到强，不论在科技
研发水平、商业模式创新，
还是在最后反映为高价值的
产品和服务上，中国企业和
美国领先企业相比还相差甚
远。在中美企业的领先之战
中，华为只是给中国企业打
了一场前哨战，关于领先的
追赶和较量会伴随未来的三
十年。
在未来相当长的一段时
间里，最让中国企业家焦虑
的是，现在不可能再靠发家
致富的原始动力来助推企业
的进一步发展，新时代中国
企业的使命已经转化为让企
业的实力与品牌能在世界上
领先，使中国企业的地位能
够与中国经济的整体地位相
一致——这是中国企业发展
的新动力和新愿景。
“领先”的反义词不是落
后而是平庸，平庸就意味着
满足于现状，缺少向更高目
标奋斗的动力，而中国企业
当下面对的最大敌人就是甘
于平庸、小富即安。今天，
富有雄心壮志的中国企业一
定会用“领先”来激励自己，
这也是它们对BLM格外青睐
的根本原因。因此，中国企
业导入BLM是有着强烈的时
代背景的，是这个历史阶段
的必然选择。
通往领先道路的“三把钥
匙幂口一个钥匙环”
经常有朋友问我：“BLM
是战略理论吗？”我的回答
通常是：“既是也不是。”说
BLM是理论，是因为它的确
试图回答企业生存与发展的
终极难题：
企业如何在不断变化的
环境中创新和发展；并由此
获得“永生”的能力？
这几乎是所有管理学大
师和卓越企业领导人终其一
生希望破解的难题，而在企
业管理的各个专业领域中，
这个涉及全局和长远的命题
的确属于“战略”领域。
回答说BLM并非战略理
论，原因是它并没有任何“
理论”偏好，既不属于“定位
”学派，也不属于“学习”学
派，无论企业家和管理者“
信奉”哪种战略理论，甚至
根据实际情况从一种理论“
切换”到另外一种理论，只
要有利于完成企业持续创新
和发展的使命就行。
因此，我更愿意将BLM
定义为有关企业创新发展的
理念和思想方法，这个思想
方法是专属于“领先者”的，
并经由那些持续探索企业领
先规律的“总经理”不断实践
而丰富它的内涵，也由此为
更多的企业所认识和应用。
如果一定要给这个领先
规律加上一个注解，那就是
“系统性”——任何领先企业
，无论归属于什么行业，无
论是东方的还是西方的，无
论在哪个时代，都源自“系
统性”的领先，这个系统包
括商业基础、产品服务、运
营管理、组织能力，以及经
历无数次成败考验而沉淀出
来的企业文化，并体现出整
个系统内在的一致性；同时
，这个系统又要随着时代与
环境的变化，不断迭代甚至
重建。这是无数领先者与“
曾