本书聚焦集成供应链计划体系和产销协同流程设计两大领域，介绍了供应链管理的理论基础、顶层设计、计划体系框架设计、产销协同流程设计、监控平台设计、组织架构设计以及相关实践案例。本书属于面向供应链管理专业人士的工具书，所聚焦的为供应链管理中较复杂的计划和产销协同领域，而非采购、生产、物流等执行类领域，致力于解决中国制造业高缺货、高库存、高成本的成长之痛。本书的读者群是供应链计划管理者、企业管理层和咨询从业者，服务对象是成千上万的中国制造企业。本书采用结构化的专业写法，不仅框架体系强，而且实践案例多，也可作为咨询培训的参考书。

赵玲，上海驭策供应链管理有限公司创始人，在供应链管理领域有20年的实践经验，聚焦于制造行业、消费品和零售行业。作为中国需求计划管理领域的开拓者，赵女士在SAP中国研究院担任过需求计划产品架构师，具备深厚的理论功底和国际化的业务视角。同时，她也是一位资深的供应链计划管理咨询师，擅长供应链整体策略规划、需求计划体系设计、供应计划优化以及S&OP产销协同流程优化。多年来，赵玲女士致力于将管理与技术完美融合，创立了以流程为导向的需求预测管理系统，独创数字化S&OP产销策略协同引擎。

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推荐序一
推荐序二
前言 我们为计划代言
第一篇 供应链管理理念的共识
第1章 为何高库存、高缺货、高成本并存
1.1 为何高库存
1.2 不仅有真缺货，还有假缺货
1.3 更多的是高库存和高缺货并存
1.4 高成本又是如何产生的
总结 不是我们不努力，而是我们不协同
第2章 企业界改善产销协同的十大流派
2.1 运动派：一切问题都是因为管理不到位
2.2 系统派：不是没想到，就是没做到
2.3 激励派：一切问题都是意愿的问题
2.4 组织派：组织调整是解决业务问题的捷径
2.5 交付派：所有改善都必须围绕订单交付
2.6 库存派：“三高”问题本质是库存失衡问题
2.7 精益派：生产应该追求极致的柔性和敏捷
2.8 预测派：所有的问题都是预测惹的祸
2.9 流程派：流程改善能解决所有问题
2.10 外部协同派：通过与供应商和客户协同解决问题
总结 波动吸收派与波动管理派
第3章 管理理论界改善产销协同的七大宝典
3.1 丰田精益方法论
3.2 TOC
3.3 华为炮火论
3.4 德鲁克的目标管理理论
3.5 阿米巴经营哲学
3.6 SCOR模型
3.7 S&OP流程
总结 局部优化人见人爱，全局优化鬼见鬼愁
第4章 集成供应链管理是产销协同的底层逻辑
4.1 方法论的方法论：还原论、整体论、系统论
4.2 方法论在管理界的实践：大众管理派与精英管理派
4.3 方法论在企业界的实践：供应链与供应链管理
4.4 “端到端”和“集成”与“供应链”和“供应链管理”
4.5 供应链管理必将从“端到端”走向“集成”
4.6 系统论是集成供应链管理的底层逻辑
4.7 集成供应链管理又是产销协同的底层逻辑
4.8 不是每个企业都选择了产销协同管理模式
4.9 看似百花齐放，实则花开两支
总结 集成供应链计划是集成供应链管理的唯一承接者
第二篇 集成供应链计划体系和产销协同流程设计
第5章 集成供应链计划管理的体系框架
5.1 集成供应链计划管理是产销协同的底层逻辑
5.2 集成供应链计划管理的三大终极使命
5.3 集成供应链计划管理的三大编制逻辑
5.4 集成供应链计划管理的三大核心特征
5.5 集成供应链计划管理的六大业务模块
5.6 库存在集成供应链计划管理中的定位
5.7 集成供应链计划体系与执行体系的关系
总结 计划不仅仅是工厂计划，协同也不仅仅是流程协同
第6章 集成供应链计划管理之顶层设计
6.1 顶层设计之一：供应链管理定位设计
6.2 顶层设计之二：供应链管理模式设计
6.3 顶层设计之三：供应链管理策略设计
总结 顶层设计对体系效率有决定性影响
第7章 集成供应链计划管理之计划体系设计
7.1 集成供应链计划体系的整体框架
7.2 如何设计需求计划管理体系
7.3 如何设计主计划管理体系
7.4 如何设计供应计划管理体系
7.5 库存管理的突破点不在库存本身
总结 短期计划是救火，中长期计划是防火
第8章 集成供应链计划管理之产销协同流程设计
8.1 什么是S&OP
8.2 什么不是S&OP
8.3 S&OP有哪些价值
8.4 如何设计S&OP
8.5 理念先进的S&OP为何在中国成了鸡肋
8.6 为何仅靠S&OP流程无法输出高质量决策
8.7 S&OP的拓展与延伸：IBP和S&OE
8.8 从内部产销协同到外部产业链协同
总结 神（中长期计划）必须聚，形（S&OP）可以散
第9章 集成供应链计划管理之监控平台设计
9.1 供应链计划管理评估体系的设计原则
9.2 绩效指标主导下的控制塔落地方法
9.3 基于职能维度指标的选择和统计方法
9.4 基于特征维度指标的选择和统计方法
9.5 为何部门绩效很好，而企业绩效不佳
9.6 比指标考核更加尴尬的是行业对标
9.7 我们不对标结果而应对标管理模式
总结 过程的规则比结果的绩效更重要
第10章 集成供应链计划管理之组织架构设计
10.1 集成供应链计划组织中的职能设计
10.2 为何需要全职的需求计划职能
10.3 为何建议将物流与计划体系分离
10.4 为何订单管理要归入供应链管理范畴
10.5 供应链管理中的持续优化职能
10.6 如何处理集团与属地的关系
10.7 职能供应链还是产品供应链
10.8 集成供应链计划组织案例分享
总结 供应链管理的平台化转型
第11章 集成供应链计划管理之团队能力建设
11.1 团队的抗压力建设
11.2 团队的领导力建设
11.3 团队的专业力建设
11.4 计划人员的基本素质要求
11.5 理念共识和能力训练：TFC供应链橙汁游戏
总结 高层理念改变必须先行
第三篇 供应链管理的变革与数字化转型
第12章 供应链管理变革和数字化转型的挑战、机会和路径
12.1 供应链管

我们为计划代言
在本书书名的征集过程
中，有人建议带上“数字化”
这种热词，但反对者说这个
词已经满大街都是了。有人
提出叫“×××供应链管理实
战手册”，反对者认为“供应
链”这个词也已经不知所云
了，采购、物流、生产都是
供应链，太宽泛反而误导读
者。正在众口难调之际，一
位朋友在看过书稿后，感慨
地认为本书书名必须带上“
计划”二字，必须为广大默
默无闻却负重前行的计划同
行正名。这一倡议突然让为
书名发愁的笔者由衷产生了
一种神圣的使命感。作为一
名专注于供应链计划管理领
域数十年的老兵，这不正是
笔者的责任和荣誉吗？
本书最重要的读者群是
供应链计划管理者、企业管
理层和咨询从业者。当下是
供应链计划管理者最好的时
代，因为这是我们目前经历
过的最有挑战性的时代。沧
海横流，方显计划本色。所
以，当时代让你登上舞台时
，你躲也躲不掉，本书也正
好顺水推舟。为何要包括企
业管理层？因为大部分企业
管理者对计划的认知是非常
偏颇的，认为它就是计算安
全库存和排产，其实它的价
值远远超越你的想象，也只
有当企业管理者真正认识到
供应链计划管理的重要性时
，供应链计划管理者才能真
正发挥他们的价值。同时，
对于企业管理者而言，阅读
本书将是一次从生产型思维
到供应链思维的换脑之旅，
真正理解局部优化与全局优
化的区别，帮助经营者在保
持破局创新的本色时兼顾管
理上的平衡和科学性。笔者
也希望借助本书与广大的供
应链管理咨询同行做一次深
度的碰撞和交流。
本书另一类重要的服务
对象就是成千上万的中国制
造企业。中国是制造业大国
，几十年的高速增长让我们
成为制造强国，但是中美贸
易摩擦让我们意识到无论从
科技角度还是管理角度我们
都有待改善，增长所带来的
业务复杂度、经济环境变化
所带来的波动性、新冠疫情
与国际冲突的突发性，都让
我们感受到前所未有的压力
。我们不仅需要补上科技课
，还要补上管理课。我们需
要从单一增长思维切换到增
长与效率并行的双线思维。
现在需要我们静下心去反思
现有的管理逻辑，保持耐心
去探索未来新的管理模式。
幸运的是，我们不必去做小
白鼠，很多外企早就经历过
这样的轮回，甚至它们一直
生存于这样的环境，我们有
榜样可以学习和借鉴。
最先进的供应链管理体
系将来自拥有最复杂制造业
体系的中国。供应链管理理
论是从西方发展起来的，并
且随着外资进入中国而逐步
生根开花。西方相对于东方
更加重视体系、概念、逻辑
的构建，出了很多哲学家、
逻辑学家，而东方更加重视
实践、实学、格物致知、知
行合一。这样就存在一个西
方的框架体系与中国的本土
实践进行融合的过程。众所
周知，今天的中国已经是世
界的工厂和仓库了，制造业
的多样性、复杂性在世界范
围内数一数二，同时中国又
有着独特的管理文化。因此
，西式的管理体系在中国的
土壤上一定会长出新的管理
实践。中国经济增速开始从
高速增长转向中高速增长，
恰恰给供应链管理创造了新
的发展机遇，供应链管理理
念也得到越来越多企业的重
视和应用。所以，笔者希望
能够结合多年的实践，并借
助西方优秀的管理体系来提
炼出适合中国企业的供应链
管理方法论。
数学算法与业务逻辑的
深度融合助力企业实现智能
化和场景化决策的梦想。本
书并不是来坐而论道的，而
是要起而行之，不仅要起而
行之，更要行之有“数”，行
之有“利”。本书不是指导大
家如何通过生产、采购和物
流业务的优化来实现直接降
本，而是告诉大家如何通过
协同而非直接物理降本来优
化整体运营效率。在信息越
来越对称的互联网时代，协
同的优化空间远大于物理降
本的优化空间，并且没有直
接降本所伴随的副作用，是
一种真正多赢的改善路径。
本书还将给大家分享一种全
新的数字化产销协同管理技
术，这种基于运筹优化技术
的产销规划建模方法的应用
，将彻底改变依赖经验、表
格、PPT以及会议等传统方
法的低效且低质的决策模式
，使全局统筹优化从概念走
向实践，使数字化从可视化
走向智能化，帮助企业真正
实现管理领域中最有价值的
多场景智能化的决策目标。
本书同样不可免俗地从
问题出发，但遵循严谨的体
系化叙事逻辑。最后，笔者
想强调的是，由于供应链管
理是一个复杂问题，需要用
系统化、全局化的思维方式
去理解。同时，本书不是为
了刷新大家的认知，而是希
望为企业供应链管理实践中
遇到的问题提供解决思路与
方法，成为一本真正触及业
务实践的指导手册。所以，
本书试图从更加体系化的视
角和大家进行探讨，而非采
用故事化、碎片化的叙事方
式。本书的写作假设是读者
已经具备了基础的供应链管
理实践经验和理念框架，比
如在制造业供应链相关管理
岗位累计有3年以上工作经
验，并接受过基础专业培训
，建议初涉供应链管理的读
者配合网络查询进行阅读。
但对于有一定管理经验的专
业人士，本书可能会带来另
一个挑战：本书的部分观点
比