高维团队是相对于传统封闭的、单一的、低维的、管控型的团队而言的，其特点是机构精简、反应迅速、功能多样化、自我赋能、自我决策、高效协作、运作高效、无坚不摧。
华为高维团队区别于低维团队的一个很重要的标志就是，赋予一线团队决策权、行动权，让一线听得见炮声的团队成员能够呼唤炮火。本书以华为的高维团队为蓝本，对其高维团队的组织特色、建设要求有了深入、详细的剖析。通过阅读本书，读者朋友们可以学习华为的高维团队建设，锻造出属于自己的“召之即来，来之能战，战之必胜”的超能团队。

唐文成
企业管理与互联网领域的实战派，对国内中小企业由传统运营走向适合自己的互联网运营之路有深刻的研究。擅长团队建设与管理，提出“客厅经济”创业新理念并引导践行，帮扶草根创业，让普通人也能轻松实现创业梦想。

第一章 高维团队建设顶层设计篇：高屋建瓴的顶层意志
高维赋能团队能不能呼唤炮火的决定因素
培养战略耐性：对准一个城墙口持续冲锋
管理者要学会“潜水”
让专家为团队赋能
华为的核心价值观
第二章 高维团队建设基层管控篇：指挥所建在听得到炮声的地方
未来的竞争是班长的竞争
一线作战单元特种部队化
让听得见炮声的人呼唤炮火
充分放权给一线作战单元
总部三大功能：支持、服务、监控
第三章 高维团队建设组织赋能篇：赋能，提升团队能量级
赋能，而不是管控
划小核算单位，赋予小团队更多权限
组织权力下沉，自上而下赋能
团队赋能≠激励
华为管理体系建设的导向是简单、实用、灵活
不断激活组织：用激发的方式带领团队
赋能型组织更强调文化的熏陶
第四章 高维团队建设高效协作篇：高效协作，互相补位
以项目为中心：从功能中心型到项目中心型的转化
高效协作、互相补位的华为“铁三角”团队
形成团队智能演化生态体
前端与后端的分工
上下同欲，达成共识
华为团队精神的终极体现
第五章 高维团队建设员工成长篇：每个人都是企业负责人
复制能力：快速培育和赋能员工
华为的核心人才观
把员工当作事业合作伙伴
用兵要狠，爱兵要深
帮助下属成长，提供上升通道
提升团队职业化水平
第六章 高维团队建设价值导向篇：以客户为中心，导向商业成功
客户思维：只有客户成功，才有华为的成功
市场洞察“五看”
战略机会点：要有一片市场
团队的一切活动都应导向商业成功
以成果为导向的团队考核机制
业务为主导，会计为监督
第七章 高维团队建设团队沟通篇：开放、妥协、灰度
开放与包容让沟通无障碍
如何掌握好灰度
高维团队的群策群力
用规则的确定来应对结果的不确定
团队改进的七反对原则
团队的复盘与精进
第八章 高维团队建设利益同盟篇：高维团队都是利益共同体
“三高”企业：高效率、高压力、高工资
价值分配由价值创造来决定
华为的个人绩效承诺
关于升职和加薪
以奋斗者为本
第九章 高维团队建设组织进化篇：自我进化，“惶”者生存
永远保持危机意识
末位淘汰：让不合适的人离开
自我批评与自我反省
华为“四砍”：适时做减法
学先进：先僵化，后优化，再固化
管理创新：不断改良，先立后破，无限逼近合理

学习华为的高维团队
建设，锻造“能打”的团队
“维”原本是空间的度
量单位，例如：
零维：没有长、宽、
高，单纯的一个点，即奇
点，黑洞也是奇点。
一维空间：只有长度
，即线。
二维空间：只有长、
宽的平面世界，即面。
三维空间：即拥有长
、宽、高的立体世界，我
们所处的世界就是三维空
间，我们肉眼看到的点的
位置是由长、宽、高三个
坐标所决定的空间。
四维空间：在三维空
间的坐标上，加上时间的
维度，时空互相联系，就
构成四维空间。
科学家的理论认为整
个宇宙是十一维的，在爱
因斯坦的理论中，宇宙就
是时间空间的总和，因而
是多维的。
高维世界可实现对低
维世界的碾压，换句话说
，低维是无法阻挡高维的
。什么意思呢？高维存在
可以随意地操控低维存在
。举例来说，对于三维世
界的物体，处于四维世界
的人，可以轻松进入其内
部进行破坏。
“降维打击”，出自中
国科幻作家刘慈欣的经典
作品《三体》一书，是指
高维世界的外星高级文明
使用终极的维度打击武器
“二向箔”将太阳系由三维
空间降至二维空间的一种
毁灭式打击方式。
降维打击被越来越多
地引申到其他领域，通过
改变对方所处环境，使其
无所适从，凸显己方的战
略优势，属于战略竞争手
段。例如在商业领域，降
维打击可用来形容拥有高
端技术的群体直接进入低
端技术群体的领域，对后
者形成碾压式的打击，类
似于恃强凌弱、以大欺小
，其天然带有压倒性的竞
争优势。
科技的进步，推动商
业社会采纳先进生产力，
淘汰落后生产力。组织形
态的演变，也在推动企业
组织采取更先进、更高维
的团队组织、运作模式。
高维团队对低维团队，同
样有着无与伦比的先天优
势。
华为高维团队区别于
低维团队的一个很重要的
标志就是，赋予一线团队
决策权、行动权，让一线
听得见炮声的团队成员能
够呼唤炮火。
华为高维团队建设，
即围绕能够“呼唤炮火”这
一关键词展开的。需要呼
唤炮火，说明一线团队本
身没有重火力（炮火），
这是由于华为进行组织变
革时已经将大团队化整为
零，团队小型化、扁平化
、去中心化，它们具有如
下特征：
第一，团队成员可在
战场上随机应变、群策群
力，具有决策权，且可根
据决断结果来呼唤后方的
炮火支援，以及时把控战
机。
第二，团队领导不再
是唯一的权威中心，团队
成员各司其职、充分配合
、互相补位，呈现出去中
心化特征，不再完全服从
某一个权威。
第三，赋能小组是充
分赋能的团队，首先团队
成员是“能赋者”（可被委
以重任），其次，赋能小
组具备充分的能力和手段
，可在一线把握住机会，
并及时同后方沟通，呼叫
炮火支援，抢占“上甘岭”
（拿下目标）。
第四，伴随权力向一
线下沉，必然涉及公司组
织机构功能的调整和权力
的再分配。华为的总部机
关已经转型为支持、服务
和监管的中心，而不是中
央控制中心。
第五，团队成员同公
司实现紧密的利益捆绑，
成为公司的事业伙伴，不
再是打工者，能够共担风
险、共享收益。全员持股
的企业底层制度设计，将
其知识资本转化为企业的
财务资本，使员工具有了
一定的剩余价值索取权，
成为企业的主人。
本书以华为的高维团
队为蓝本，对其高维团队
的组织特色、建设要求等
进行了深入、详细的剖析
。高维团队是相对于传统
封闭的、单一的、低维的
、管控型的团队而言的，
其特点是机构精简、反应
迅速、功能多样化、自我
赋能、自我决策、自我进
化、高效协作、运作高效
、无坚不摧。希望读者朋
友们通过学习华为的高维
团队建设，可以锻造属于
自己的“召之即来，来之
能战，战之必胜”的超能
团队。

一本书说清楚华为高维团队的建设方法，华为团队的建设方法你也学得会！
学习华为高速发展背后的高维团队管理法，让你也带出王者团队！
本书以华为的高维团队为蓝本，对其高维团队的组织特色、建设要求等进行了深入、详细的剖析。高维团队是相对于传统封闭的、单一的、低维的、管控型的团队而言的，其特点是机构精简、反应迅速、功能多样化、自我赋能、自我决策、自我进化、高效协作、运作高效、无坚不摧。

企业发展就是要发展
一批狼。狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉；二是不
屈不挠、奋不顾身的进攻
精神；三是群体奋斗的意
识。
——任正非
我们要培养起一大群
敢于抢滩登陆的勇士，这
些人会不断激活我们的组
织与干部体制。尽管他们
不担负向纵深方向发展的
任务，但当他们成长后，
也会成为向纵深方向发展
的战役家。
——任正非
我们实行员工持股制
度。一方面，普遍认同华
为的模范员工，结成公司
与员工的利益与命运共同
体；另一方面，将不断地
使最有责任心与才能的人
进入公司的中坚层。
——《华为基本法》
大仗、恶仗、苦仗一
定能出干部。总部机关、
产品部门都要派后备干部
到艰苦地区进行锻炼。人
才要在艰苦的环境中成长
，公司要在“上甘岭”培养
和选拔干部。
——华为EMT办公会
议纪要

高维赋能团队能不能呼唤炮火的决定因素
低维（传统）团队有如下特征：
第一，团队成员有执行权，无决策权。团队领导做好决策，团队成员负责无条件执行，无自主决策权。
第二，团队领导是唯一的权威中心。团队上下要服从权威，按照领导的指令去推进工作。
第三，严格遵从流程、标准。团队工作要在既有流程、制度的规范下进行，不需要做过多的尝试、改良和创新。
第四，时间由上级安排。团队成员的工作时间基本上完全由上级安排，无自主行动的权限。
低维团队只是组织中的一个执行小组，无法及时向后方反馈来自一线的重要信息，也无法随机应变地捕捉战机。
华为高维团队区别低维团队的一个很重要的标志就是，让一线听得见炮火的团队成员反馈高价值信息，从而调动总部的资源，配合一线赋能小组高效作战，以捕捉到瞬息万变的战机，在一线市场大展身手。高维赋能团队能不能呼唤炮火，由以下因素来决定。
1．团队成员是否具备战略眼光和大局观
在战争打响的时候，最缺少的是什么人呢？不是那些高级军官、参谋，也不是普通士兵。最缺少的，往往是那些低级军官。他们并不像高级军官、参谋那样，可以决定战争的目标，决定战役什么时候打响，但是真正决定战争走向的人却是他们。一旦在战争当中那些低级军官遭受损失，短时间内是非常难以补充的。能成为低级军官、独当一面的人，必须要站在第一线，亲历过第一线的状况，又要有战略眼光和大局观。正是因为如此，低级军官不是谁都能做的，也很难培养。
团队在培养员工的时候同样如此，想要把团队小规模化，让团队变得更加灵活，更有机动性，更能够在竞争当中处于优势地位，大量的一线人才是必不可少的。他们不仅要懂得服从上级的命令，还要懂得在手中拥有权力的时候可以自己做决定。换句话说，就是要拥有一定的战略眼光和大局观。
为了培养一线人才的战略眼光和大局观，华为各业务领域都在积极推进向一线的授权，其要点主要有以下三个方面。
第一，权力下沉工作方式：在各业务领域沿着流程，通过权利梳理，自上而下加大向一线授权的同时，从集成视角，围绕一线“项目经营细胞”，对准客户和业务结果，自上而下识别并驱动权力下沉；
第二，权力获取方式：权力是由上级主管逐级向下级授予的，进一步直接授予到一线作战岗位；
第三，权力落地方式：华为当下的流程还不能满足一线丰富的作战场景需要，还需进一步场景化，权力的落地要通过流程优化来实现。
以华为代表处为例，他们正在被授予更多的权限，拥有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的决策，即目前只把代表处不确定部分的决策权下放给他们。
2．听得见炮声的人能否参与决策
《任正非在美国代表处的讲话纪要（2007）》中指出：“为了更好地服务客户，我们把‘指挥所’建到能听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前线说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。”
在华为，要听得见炮声，员工做好本职工作即是参战。
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