本书以10多个实战主题、100多张内部图表，涵盖了业务扩张、事业部制、分权授权、经营绩效管理、经理人管理、精益运营等大量实战场景，全面揭示了美的高效经营、稳健增长的内部逻辑，深度解析了美的穿越周期的成长秘诀。

黄治国，玉台塾与蓝美咨询的创始人、首席顾问，美的集团原资深高管，是多家上市公司、行业领先企业的经营管理顾问、独立董事。1998年加入美的，曾任美的创始人管理秘书、下属产业集团综合管理部长、美的学院创办院长、美的日用家电集团管委会成员及运营与人力资源总监等职，是美的稳健倍增、快速发展并构建现代企业治理机制的见证者，多年来持续对美的创始人管理思想与美的经营管理机制进行深入研究与系统总结。近年来进入企业管理咨询领域，坚持“强化经营、简化管理”的理念，聚焦企业的管理机制、经营效率与组织能力建设，并形成了以经营效率为核心、以财经管理为基础、以全面预算为抓手来提升企业经营质量（提升组织绩效、提高员工收入）的实战方法论，简单通透、实用有效，深受企业欢迎。著有《静水流深——美的创始人的管理精华》等书。

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序
第1章 美的如何多品类经营
1.1 “横向+纵向”多品类发展路径
1.1.1 横向扩张：不断丰富产品矩阵
1.1.2 纵向延伸：构建价值链一体化竞争力
1.1.3 长远战略牵引美的纵深发展
1.2 稳健高效的品类扩张方法
1.2.1 同类延伸
1.2.2 内部孵化
1.2.3 收购兼并
1.2.4 “第三条道路”快速占领市场
1.3 高效运营支撑多品类发展
1.3.1 压强式资源投入
1.3.2 专业运营确保品类成功
1.3.3 专业化营销队伍及其在市场上的精耕细作
第2章 美的如何实施事业部制
2.1 势在必行的事业部制改革
2.1.1 经营危机倒逼组织改革
2.1.2 事业部制改革
2.1.3 事业部的权力安排
2.1.4 先试点再推广
2.2 事业部制的完善与发展
2.2.1 规范管理“三分开”
2.2.2 家庭电器“一拆四”
2.2.3 增设二级产业集团
2.2.4 撤销产业集团，重组事业部
2.2.5 构建数字化组织
2.3 事业部制成功运行的保障
2.3.1 以价值共享的经营责任制为支撑
2.3.2 完善的财务支持与监督机制
2.3.3 科学合理的分权授权保障
2.3.4 高素质的人才队伍保障
2.3.5 市场导向，同步调整优化营销体系
第3章 美的如何分权授权
3.1 分权授权的来龙去脉
3.1.1 何享健的淡泊与坦然
3.1.2 规模扩张推动分权
3.1.3 集分权的16字方针
3.2 分权授权体系
3.2.1 分权手册
3.2.2 清晰定位各个组织层级
3.2.3 明确划分权限的类型与级别
3.2.4 划分职业经理人的经营层次
……
第4章 美的如何做经营绩效管理
第5章 美的如何交接班
第6章 美的如何发展职业经理人
第7章 美的如何做全面预算管理
第8章 美的如何开经营分析会
第9章 美的如何进行成本管控
第10章 美的如何推行精益运营
第11章 美的如何做营销渠道转型
第12章 如何借鉴美的做法打造高效组织运营能力

美的案例的中国价值
家电江湖，美的脱颖而
出
改革开放40多年来，我
国国民经济一路高歌猛进，
实现了跨越式发展，创造了
令人惊叹的“中国奇迹”。在
这段光辉岁月里，中国企业
如雨后春笋般蓬勃发展，一
段又一段商业传奇接连上演
。不过，万事终有兴衰成败
，也有很多曾经辉煌一时的
企业，如过眼云烟一般消失
在历史的长河中。
俗话说，商场如战场。
商业竞争向来都是非常激烈
的，家电行业的竞争尤其残
酷。1995年，中国家用电
器协会发布了中国白色家电
企业20强排行榜，春兰排名
第一，海尔、上海上菱、广
东科龙、格力等赫然在列。
这些企业在当时都算得上实
力雄厚，即使是排名最后的
小天鹅，其销售规模也超过
10亿元，以今天的排名来看
，它们相当于100亿～500
亿元规模的企业。然而，20
多年过去了，这些消费者耳
熟能详的知名品牌、明星企
业只有三四家过得不错，大
部分已经被远远地甩出了前
20强，还有一些已在商界销
声匿迹。
今天白色家电行业的市
场格局，大约形成于2005
年，彼时距离榜单公布不过
10年的时间。一直以来，家
电行业的竞争从未停息，频
频掀起“血雨腥风”，行业集
中度也随之不断提升，成者
迈入千亿阵营，败者则守无
可守。
美的正是在残酷的市场
竞争中“杀”出一条生路的。
创立于1968年的美的，
1980年开始制造电风扇，
从此进入家电行业。在这个
硝烟弥漫的市场上，美的一
路披荆斩棘、乘风破浪，到
今天已经发展成为全球品类
最多、销售规模最大的白色
家电巨头之一，并继续向着
智能化的科技集团转型。美
的的规模一路扩张，1990
年其年营业收入不过1亿元
，2000年过百亿元，2010
年过千亿元，到2021年这
一数字已被刷新为3400多
亿元。
令人惊奇的是，在整个
发展过程中，美的成功地把
握住了速度与规模的平衡，
始终保持着快速、稳健的发
展步伐。而2012年创始人
何享健先生退出董事会，交
班给职业经理人，更是开创
了一个完全不同的民营企业
交接班模式，破解了企业传
承难题，为基业长青打下了
坚实的基础。
谁能想到，曾经默默无
闻的乡镇小厂，竟然能在
2016年成功进入《财富》
杂志世界500强榜单，成为
第一个进入世界500强的中
国家电企业！
谁能想到，2012年的交
接班为美的开创了一个蓬勃
发展的新时代，到2021年
，美的营业收入规模增长了
234.29%、净利润增长了
372.56%、股东权益增长了
306.53%、经营性净现金流
增长了333.77%、市值更是
增长了11.48倍！
纵观美的发展史，可以
看到，它成功地解决了许多
中国企业在经营发展过程中
无法绕开的痛点与难点：
·从单品类到多品类经营
·从本土到全球经营
·组织与人才的瓶颈
·责、权、利的匹配
·成本与效率的平衡
·快速发展与风险管控的
协同
·规模扩张与经营质量的
同步
·交接班
那么，美的是如何做到
的呢？
高效运营，做好确定的
事
与很多企业相比，美的
的起点并无优势，甚至还要
更低。在创业初期和小规模
经营阶段，美的是靠充分利
用外部资源、敏锐地抓住市
场机会活下来的。但到了成
熟期，高效运营成了美的不
断做大做强的秘诀。
市场与客户需求的变化
、不断加剧的外部竞争、内
部业务规模发展带来的组织
扩张，不断地对企业管理提
出更高要求。我认为，在这
个过程中，企业管理需要实
现5个“突破”：从要素竞争
到系统竞争的突破、从创始
团队到职业团队的突破、从
简单组织到成熟组织的突破
、从单一经营到多元经营的
突破、从产品经营到资本经
营的突破。
任何一家企业想要发展
壮大，都必须面对这5个“坎
儿”。每一次突破，都要越
过重重障碍。很多原有的优
势，有可能成为成长的阻力
；原本正确的管理行为，很
可能变成错误的……这些都
在考验着企业家的格局、视
野以及企业的组织、人才、
运营等。对企业而言，这个
爬坡过坎的过程，既是一次
次市场洗牌，也是一次次转
型升级。
这些年，中国企业面临
的转型升级的挑战特别多，
究其原因，是过去企业发展
更多依靠的是机会（当然，
企业家的开创精神与变现能
力也是至关重要的），而非
自身的“免疫力”（从许多企
业的经营质量数据上可以看
出来）。所以，当受到外部
环境的压力或者面对高质量
增长的要求时，企业家就会
感到力不从心。我们时不时
看到知名企业突然倒塌，其
实，如果细究其经营质量数
据，会发现其内部早已呈现
病态。
……
因此，我更侧重于通过
对现象的研究梳理脉络，从
长期进程中寻找规律，拆解
美的稳健增长的逻辑、方法
和体系，从而帮助更多人吸
收到有价值的内容，并在自
己企业内部进行运用、体验
、改善、升华。
借鉴标杆企业，是一个
有效提升管理的方法，但要
妥善运用。书中的各个章节
对应的是企业内部的各个管
理动作，每个企业所处阶段
、发展状态、内部要素、能
力结构、团队