重新定位是应对竞争、变化与危机的战略营销之道，教你如何创造顾客，赢取高利润。
时代变了，竞争更加激烈，消费者也更加精明，传播更加迅速，曾经成功的公司可能处于危机之中。
《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下，如何进行调整、竞争，并取得成功。
即使你的公司运营良好，重新定位的营销理念也是你所必需的，它可以让你在竞争中保持领先，在市场上立于不败之地。你会发现：
为什么扩张产品线会减少你的总体销量
为什么新品牌总比已有品牌销量多
为什么降价通常不是好方法
你会知道与对手正面交锋的危险和强调价值的价值。
你会看到消费者的选择多得惊人，你能做的就是让他们选择你的品牌。

顾均辉，国内唯一经营过实体企业的定位落地专家。深研定位理论数年，参与近百家企业的定位战略项目。拥有超过20年的企业经营经验，曾任多家跨国公司中国区高管，深谙中国本土企业运营之道。现应邀在清华大学、北京大学、浙江大学、上海交通大学、武汉大学等定位培训机构及高等学府讲授定位。
至今已在全国授课近100期，为近万名企业家讲授了系统的定位思想及实战工具。服务过香飘飘奶茶、张一元茶叶、自象方便面、安徽宣酒、全聚德烤鸭、重庆张鸭子、量子高科、甘其食包子等众多品牌。

序言
第一部分 竞争
第1章 心智规律
心智疲于应付
心智厌恶混乱
心智缺乏安全感
心智不可改变
心智会丧失焦点
第2章 大竞争的到来
竞争的爆炸性增长
竞争还在蔓延
“选择业”
必须小心
第3章 重新定位竞争对手
谨慎攻击
寻找弱势
攻击必须引起共鸣
攻击的关键是要建立正面认知
将竞争对手归位
中国企业正在效仿
第二部分 变化
第4章 变化正在发生，革新是
生存之道
革新才是关键
可持续性技术
如何革新
成功与失败
内部思维问题
第5章 企业越大，越难改变
大组织情结
个人规划
为什么事情会变得更糟
由大转衰
猛然醒悟的CEO
第6章 何时不该演进
增长的陷阱
有隐患的股票期权
“最新”的陷阱
谨防丧失焦点
“人人都在做”的陷阱
第三部分 危机
第7章 危机改变竞争格局
长期规划的终结
核能源危机
通用汽车危机
一些指导原则
第8章 价值是关键
沃尔玛的成功
个人电脑王国的反击战
嘉信理财之路
应对低价
大型企业服务
奢华过时，价值流行
关于促销
第四部分 重新定位的艺术
第9章 重新定位需要时间
心智难以改变
试图改变态度
“重新重组”的条件
什么时候开始都不迟
建立网络之岛
重新定位需要传播
四大成功法则
第10章 重新定位需要勇气
正确方向在哪里
规模大的问题
认清事实
时间问题
内部改变
企业代言人
出发
第11章 重新定位需要CEO全程参与
今天的现金牛
前车之鉴
我才是负责人
慎言
进行培训
使用类比
慢慢推行
组织变革
第12章 重新定位显而易见
走进董事会
为何会这样
面对现实
复杂化的受益者
显而易见：终结营销混乱
后记
作者简介

这本书的确很难写。自
1969年以来，围绕“定位”我
已经写了很多本书和很多篇
文章，写了几十年的定位，
如何才能写出新意来呢？
很难做到。所以，我亲
爱的热心读者们，你们也许
会发现，本书的一些内容在
我的其他15本书中已经提及
过。但即便如此，烦请大家
耐心一点，因为本书中还是
有很多新素材，能够更好地
反映当今世界经济正在发生
的事情。
很久之前，我与我的前
搭档合著了《定位》。最近
，它被誉为有史以来最畅销
的100本商业图书之一。今
天，定位已经成为商业领域
的一个重要概念，你稍加留
意就会发现，本书中悄然出
现了一个与定位孪生的概念
，这个概念就是“重新定位”
，它已经出现在了市场的聚
光灯之下。有三个因素导致
了“重新定位”的诞生，它们
的英文都以C开头：竞争（
Competition）、变化
（Change）和危机（Crisis
）。
有趣的是，在1980年的
书《定位》中，重新定位只
出现在第8章中，它是一种
给竞争对手贴上负面标签的
方法。
在本书随后的章节中，
我将会讲述竞争性重新定位
的作用。今天，你们已能看
到许多采用竞争战略的案例
，虽然不如我想象的那么多
。最近我喜欢的一个案例是
丹妮餐厅，它给竞争对手，
比如IHOP等，贴上了“糖果
早餐”的负面标签，而称自
己为“真正的早餐”。
在政界，你能看到十分
有攻击性的竞争性重新定位
，政客们已经将此演绎成了
一门科学。还记得共和党称
约翰·克里为“墙头草”吗？
虽然有失公允，但是很有效
。在2006年中期选举中，
民主党以牙还牙，给共和党
贴上了“无能”的负面标签。
想想共和党应对卡特里娜飓
风和2008年金融危机的举
措吧，这个标签真是十分公
平且有效。
重新定位，应对变化
重新定位最初是为了应
对竞争。现在，重新定位主
要用来应对技术的突飞猛进
，这种突飞猛进带来了产品
的不断更新迭代。哈佛大学
教授克莱顿·克里斯坦森在
其著作《创新者的窘境》一
书中探讨了这一主题。在该
书中他创造了“颠覆性技术”
一词，阐述了这些技术如何
颠覆管理良好的行业老大的
领导者地位。
归根结底，无论是在诸
如电话通信、计算机、医疗
设备或影视业等复杂领域，
还是在诸如零售、教科书、
贺卡或课堂教学等相对简单
的领域，变化都会带来损失
，在接下来的章节中我们将
会对此专题展开详细讨论。
有趣的是，克里斯坦森
的书中所列举的一些公司我
都曾合作过，我的工作是运
用重新定位来应对此类变化
。诀窍就是找到一个概念，
能够重组你的认知，从而适
应这种极为危险的变化。
克里斯坦森写到数字设
备公司（DEC）的没落，这
家公司一度凭借小型计算机
成为全球第二大计算机公司
。在一次与DEC创始人肯·
奥尔森和他的弟弟斯坦·奥
尔森的会面中，我们提出了
重新定位战略，以应对IBM
的个人电脑部门推出的威胁
到小型计算机的商务台式电
脑技术。可惜，肯·奥尔森
当时选择按兵不动，先观望
IBM做什么，然后再给出“
致命一击”（很像诺曼底登
陆时的德国军官一直观望盟
军的做法）。
我曾在施乐公司会议室
向其CEO提出重新定位战略
，以应对激光打印技术的到
来。这种新技术已经威胁到
了传统文件复印设备生产商
的生存，但他并没有看到事
态的紧迫性，也不认为公司
需要做任何改变。（惠普公
司却因此开创了一项伟大的
事业。）
我曾在西尔斯公司制定
重新定位战略，用以应对来
自仓储式大卖场的压力。彼
时，大卖场正在将西尔斯挤
出其原先主导的市场。遗憾
的事再次发生，管理层并没
有选择改变他们的战略，他
们不认为必须做些改变以求
生存，如今西尔斯深陷困难
重重的境地。
《创新者的窘境》一书
明确指出了这一问题，但克
里斯坦森并没有给出答案—
一个如何应对变化的有效商
业战略。因为，他不懂重新
定位。
重新定位，应对危机
现在我们正面对最新的
危机。首先，我们面临宏观
危机。好像突然之间，全世
界所有的公司都不得不调整
计划，以求应对这个只能用
“极其糟糕”来形容的经济环
境，重新定位又一次闪亮登
场。换言之，你如何重组认
知以传播价值—一个存在于
每个人心智中的概念？
你会看到，很多公司通
过降价促销来实现这一点。
韩国现代汽车公司给出的促
销政策是“如果你失业，我
们回购汽车”；其他公司则
开出更低价格，或者买一送
一，或者提供更大的折扣。
我更愿意看到公司讨论价值
，而非价格。降价会导致恶
性循环，要知道竞争对手随
时会拿起笔，标低自己的价
格。
你可能会发现，各个食
品品牌，可以因为一美元而
相互厮杀，它们之间的竞争
到了锱铢必较的地步。德尔
蒙特食品公司正在促销其罐
装食品，宣称罐装食品的价
值高于冷冻食品。奥斯卡梅
尔德熟食店说“保证新鲜不
打折”，其中含义，你懂的
。
其次，我们也会面临微
观危机。即便如AIG或通用
汽车这样的公司要生存下去
，也需要重新定位。当你想
尝试改变