随着人工成本、社会责任、原材料价格等成本的上涨，国内众多企业原先奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的要求，面对新的商业环境，仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效，重构商业模式已经成为企业持续发展、保持竞争优势的选择。本书全面剖析商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战，深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为您展示一幅商业模式重构的全景图，导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构，实现更高的企业价值。

魏炜，1965年12月出生于新疆农六师105团，湖南宁乡人。1990年在清华大学获工学硕士学位，2004年在华中科技大学获管理学博士学位。主要从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。曾在新疆工学院和新疆大学工作，现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。兼任创维集团、中兴通讯、大连獐子岛、新疆全风科技、新疆新能源、天音控股等多家上市／非上市公司的独立董事或管理顾问。
在《哈佛商业评论》（中文版）《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志》《中欧商业评论》《北大商业评论》《清华管理评论》等国内外学术和财经期刊发表论文100余篇。已出版论著：《商业模式的经济解释Ⅱ》《商业模式的经济解释》《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《管理制度的经济分析与设计》《再造商学院课堂》等。

推荐序一
推荐序二
前言
上篇 如何重构
第1章 什么时候重构
企业成长阶段
重构的契机
第2章 从哪里开始重构
商业模式与管理模式
重构定位
重构业务系统
重构盈利模式
重构关键资源能力
重构现金流结构
第3章 商业模式重构的方向
从固定成本结构到可变成本结构
从重资产到轻资产
盈利来源多样化
利益相关者角色的多元化
从刚硬到柔软
附录3A金属玻璃与企业重构
第4章 商业模式重构的挑战
理念障碍
能力的诅咒
从熟悉领域到开拓新疆域
同样的行业，不一样的做事方式
从吃独食到分享未来收益
自废武功
下篇 缤纷重构
第5章 IBM：重构史诗
领先一步：前电子计算机时代
抢占先机：大型机之前360时代
独孤求败：大型机之360时代
此消彼长：失去的l0年
后发制人：前PC时代
几近灭顶：后PC时代
起死回生：管理止血和硬件集成
全面复兴：软件集成
全球整合：知识集成
IBM启示录：进化重构成就不老神话
第6章 波音：从集中控制到协调合作
为什么重构
供应商参与飞机设计
供应商模块化，波音总装
波音转换角色
第7章 VISA国际：重构信用卡商业模式
信用卡典型的商业模式
美国银行建立的信用卡模式
“维萨国际组织”诞生
多方共赢的交易结构
第8章 BP：乱世重构，重整天下
繁荣后的危机
危机中的曙光：需求扩大，成本下降
BP solar的商业模式
产业链一体化协同需要的关键资源能力
第9章 雷士照明：主动重构者引领市场
第一次重构：生产贴牌，渠道专卖
第二次重构：开拓“隐形渠道”
第三次重构：变革专卖店伏笔产业链
第四次重构：整体解决方案
重构，在最好的时候
第10章 天宇朗通：重构的黄金三角
天宇朗通的“前世”
贴牌生产，渠道突破
技术集成，渠道发力，跨越式发展
3G时代，从中低端走向高端的奋斗
黄金三角：持续盈利的秘诀
第11章 五朵金花：重构农村商业模式
穷则变，变则通
第一朵金花：花香农居
第二朵金花：幸福梅林
第三朵金花：江家菜地
第四朵金花：东篱菊园
第五朵金花：荷塘月色
资源有限创意无限：三圣花乡的新思考
花儿为什么这样红
“五朵金花”启示录
参考文献

可以说，这是一本关于
企业长生不老的书。
长生不老？这可能吗？
沃伦·巴菲特的老搭档查理·
芒格说：“我只想知道我将
丧生何处，那么我就绝不
会去那个地方。”本书作者
认为，企业生命周期有六
个阶段，在其中三个阶段
，最有可能毁灭一个企业
，也最有可能成就一个企
业。其差别就在于，是否
进行了商业模式重构。
本书的作者魏炜和朱武
祥，自《创富志》杂志创
办以来，一直为我们撰写“
商业模式”专栏，并首次提
出企业要通过不断进行“商
业模式重构”来获得新生，
我们为那篇文章起了一个
哗众取宠的标题“不老神丹
——就是商业模式重构”。
这也不算夸张。那些伟
大的企业，无论是IBM、通
用电气，还是可口可乐，
都经历过多次的商业模式
重构，并因此一次次获得
新生。
本书将企业的生命周期
分为以下六个阶段：起步
、规模收益递增、规模收
益递减、并购整合、垄断
收益递增、垄断收益递减
。如果一家企业在起步、
规模收益递减和垄断收益
递减三个阶段中，抓住契
机，重构商业模式，就可
以逃脱生命周期的束缚，
脱胎换骨，获得新生。
如何重构？可以从商业
模式的六个要素着手，重
构其定位、业务系统、盈
利模式、关键资源能力、
现金流结构，最终实现企
业价值的最大化。书中关
于每一个要素的重构，都
以一些精炼的案例(很多是
中国本土企业的案例)加以
说明。 这正是本书最独特
的魅力，即使你不同意本
书关于商业模式的定义，
不同意其观点，也能从这
些案例的思考轨迹中获得
启发，激发你重构商业模
式的思考。
除了案例，本书还运用
许多启发性很强的词语。
比如作者提出重构商业模
式的几个方向：从固定成
本结构变为可变成本结构
；从重资产到轻资产；盈
利来源多样化；利益相关
者角色多元化；利益相关
者的交易结构从刚硬到柔
软。
这些形象的语言，虽然
像是对一些现象的描述，
但对于尚处于起步阶段的
商业模式研究来说，可能
是最好的论述方式了吧。
这些思考，结合每个企业
家的实践经验，也许会进
发出巨大的创造力。
阅读本书的理由，不是
要去回顾那些伟大的企业
在一次次商业模式重构中
获得新生的传奇，而是因
为到了21世纪，我们已经
跨入了一个商业模式竞争
的时代，一个企业是否拥
有商业模式的重构能力，
将成为其能否生存的关键
。
彼得·德鲁克一向高瞻远
瞩，他认为，人类在20世
纪之所以取得空前成就，
是因为通过泰勒的管理创
新，将体力工作者的生产
率提高了50倍，由此诞生
出一批伟大的企业。而在
21世纪的伟大企业，则要
找到方法，提高知识工作
者的生产率。如何提高？
德鲁克没留下明确答案。
我猜想，这也许正是商业
模式重构要解决的问题。
张信东
《创富志》杂志出版人

无论企业大小，无论行业，在企业六个生命周期中的三个阶段，最有可能毁灭一个企业，也最有可能成就一个企业。
其差别就在于——是否进行了商业模式重构。
本书通过全面剖析商业模式重构的契机、方向和需要面对的挑战，深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例，力求为您展示一幅商业模式重构的全景图，导引您的企业在正确的时间进行正确的商业模式重构，实现更高的企业价值。

在高速增长的美景下，
谁更早地自觉改造模式，
转变大工业时期的企业组
织形态，更早地进行创新
型商业模式设计，谁就会
在未来增长趋缓下再次胜
出。仔细阅读和品味《重
构商业模式》，会让你在
繁荣中从容转型，抛弃大
恐龙的企业组织形态，转
向一个不断能适应新环境
的创新型企业组织形态。
——中国社科院经济所
副所长 张平
阅读这本书的理由，不
是要去回顾那些伟大的企
业在一次次商业模式重构
中获得新生的传奇，而是
因为到了21世纪，我们已
经跨入了一个商业模式竞
争的时代，一家企业是否
拥有商业模式的重构能力
，将成为能否生存的关键
。
——《创富志》杂志出
版人 张信东
这是一个创造性变革与
破坏性重构并存的时代，
正如数码摄像颠覆了传统
影像工业、MP3颠覆了唱
片工业，所有行业都面临
着不确定性的挑战。对企
业来说，一边是机遇，一
边是陷阱。本书为动荡环
境中的企业指明了变革的
方向和具体的策略，很有
参考价值。
——《第一财经日报》
总编辑 秦朔
在“中国制造”向“中国创
造”关键转型过程中，弥补
技术的短板固然重要，但
更重要的仍是像分众传媒
等企业已成功实践的那样
，盯紧中国消费社会崛起
的大趋势，重新定义中国
企业的商业模式竞争力。
《重构商业模式》的出版
可谓适逢其时。
——《环球企业家》执
行主编 杨福
商业模式是对相关各方
的利益安排。与战略、组
织架构、企业文化、业务
流程相比，商业模式重构
是更为彻底的转型，其重
要性远远凌驾于其他转型
之上，有了商业模式重构
打底，其他重构才能显出
光彩。
——《中国经营报》常
务副总编辑 王立鹏
在变幻莫测的商业环境
中，企业必须随时调整自
己的商业模式。管理者可
以把商业模式想象成一套
积木，在搭积木的游戏中
尝试用新的积木来扩大策
略范围，用不同的搭配方
法来创造出新的盈利组合
。《重构商业模式》一书
系统地探讨了这一方法。
——商界传媒集团副总
编辑 周攀峰

该阶段企业的主要任务是发现商机，构想并试验商业模式。
企业之所以创立，或者是为了满足某类客户的某种需求，例如，“左撇子店”解决左撇子在日常生活中的特色消费项目；或者是为某项技术或者资源寻求商业应用推广，例如，施乐的静电复印术曾经被IBM、柯达、GE等“宣判了死刑”，但通过重新构造行业内没有过的商业模式，施乐终于使这项技术的商业应用起死回生，并一举成为历史上最成功的企业之一。
起步阶段，企业最要紧是求生存，其次才是求发展。因此，现金流是否通畅极端重要。优秀企业完全可以通过商业模式的设计做到不差钱，即并不需要外部的资金支持。比如，源美租赁公司引入银行作保理融资，解决了设备租赁行业起步投入资金过大的瓶颈，当系统运转起来后却可以持续不断地提供巨大现金流，巧妙地快速完成从起步到腾飞的过程。
商业模式次优的公司由于有巨大的成长空间和很好的盈利前景，而且起步资金并不大，可引入天使投资人或者风险投资。携程的成功，离不开IDG的第一笔投资和软银集团的第二轮融资。正是这两笔融资，为携程提供了起步资金，为后面的高速成长打下了基础。
21世纪的商业世界，金融决定速度。为了比竞争对手获得更快的发展速度，某些发展不差钱的企业也会借助风险投资的力量追求更高速成长，从而更快地甩开竞争对手。例如，如家起步时，几个创始人均为风险投资家，对风险投资的理解和在风险投资界的人脉非常人可比，几轮融资下来，次次踏准鼓点，开店速度一骑绝尘，后来居上。这就是灵活运用金融工具的典范。规模收益递增阶段
企业规模化阶段从供不应求到供过于求逐渐推进，并以中间供求均衡为界限前后分为规模收益递增和递减两个阶段，规模收益递增阶段的主要特征是需求快速增长，供给增加，但由于供给响应需要时间，供不应求。
企业从起步到规模收益递增阶段，主要面临销售和资金流问题。销售主要解决产品的推广和销路，销路做起来后，会迎来一阵销售井喷的劲头，接下来就要适度扩大产品规模，同时保持销售的推广力度。不管是规模扩大，还是渠道推广，都需要充沛资金流支持，因此，保持销售和资金流的均衡发展至关重要。
创业道路上，不乏因为销售和规模发展不平衡而导致资金流断裂的悲剧。前几年资本市场上的明星PPG，销售规模虽然成长的很快，但是广告投入和渠道成本过高，超过了销售利润可以承受的程度。引入外部资金可以解决短期的资金压力，却不可能解决长期的资金黑洞。PPG之殇，是规模收益递增阶段销售规模和资金流严重不平衡之殇。
这个阶段的企业，假如能够向投资者论证清楚其盈利前景，可以通过：Pre-IPO、IPO(首次公开发行)/SEO(股权再融资)、债务融资等金融策略解决资金流瓶颈，并通过项目投资的方式扩大产能，提升利润率，实现规模收益递增，从而完成企业从起步到壮大的起飞过程。规模收益递减阶段
规模收益递增阶段后期，由于市场前景看好，大量竞争对手跟随进入，整个市场产能爆发式增长。同时，市场的增量需求开始萎缩。某个时点上，供给增长超过需求增长，市场出现拐点，利润率下降。企业步入规模收益递减阶段——优秀企业与一般企业分化的关键阶段。
大多数企业走到这个阶段，资产规模和负债显著增加，固定成本开始递增，而利润率、投入资本收益率下降，规模收益递减，现金流出的固定规模显著增加。内部运营方面，人员工资规模大，现金流成为第一要求，需要增加更多的债务。其中的很多企业容易因竞争加剧和商业环境的变化而陷入经营和财务双重困境。
与此同时，有利因素也在不断积累和成长。随着对各种资源整合能力的提升，企业软实力增强。此时如果重构商业模式，则有可能占据竞争优势位置，在更高水平上成就领导地位。并购整合阶段
人弃我取，低谷往往蕴涵着新生的希望。规模化第二阶段末期，行业普遍低潮，绝大部分企业陷入困境，很多企业都愿意折价退出竞争战场，正是优秀企业并购整合的最佳时机。优秀企业可以利用资源优势，趁机收购有价值的资源，包括渠道、骨干人员、研究开发、制造等，在行业重新启动之前巧妙布局。
例如，中联重科从上市至今，通过并购整合，短短10年就完成了未来产业布局。
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