阿米巴组织划分是阿米巴经营模式实施的起点。传统的行政组织架构以命令来层层传递高层的决策意图，靠“带”和“管”的方式运营企业；阿米巴组织通过划分“责任田”将权力下放，激发基层员工的经营活力，让每一个人都成为经营者。阅读本书，可以解决以下问题：
?如何进行公司战略梳理与目标分解？
?如何设计阿米巴组织架构？
?如何划分阿米巴单元？
?如何对阿米巴单元进行定位和管控？
?如何对阿米巴单元进行调整和升级？
?如何通过制度设计确保阿米巴单元高效运行？

01第一章
阿米巴导入与战略规划落地
第一节阿米巴经营理念与实践/
第二节公司战略梳理/
成果1公司战略梳理与组织变革分析/
第三节企业战略解构和推演/
第四节战略目标分解路径/
成果25年战略目标——总体战略目标/
第五节战略定位与发展规划/
成果3发展战略目标规划/
02第二章
阿米巴组织架构设计
第一节组织变革升级的思路/
第二节组织优化核心原则/
第三节组织演进指向——阿米巴/
第四节阿米巴组织架构设计原理/
第五节阿米巴组织架构设计操作/
成果4公司新组织架构图/
03第三章
阿米巴组织划分方法
第一节阿米巴组织划分原则/
第二节阿米巴划分条件/
成果5阿米巴组织单元预选表/
第三节阿米巴单元划分的总体思路/
第四节阿米巴划分维度/
成果6阿米巴组织维度分类表/
第五节阿米巴划分步骤/
第六节阿米巴划分之职能切分/
成果7阿米巴组织职能表/
04第四章
阿米巴组织的核算形态与运作
第一节阿米巴组织的核算形态/
成果8××公司阿米巴核算形态表/
第二节不同形态阿米巴的管控与运作/
成果9阿米巴组织管控与运作/
第三节灵活多变的阿米巴组织体系/
第四节各巴权责和经营模式界定/
成果10阿米巴单元划分的层级及形态（经营模式）/
05第五章
阿米巴组织整合与升级
第一节阿米巴裂变组合准则/
第二节制作阿米巴明细表/
成果11制作本公司阿米巴组织明细表/
第三节阿米巴拆分或合并的方式/
第四节阿米巴组织的整合/
第五节阿米巴组织升级/
06第六章
阿米巴组织的运行
第一节阿米巴组织的运作机制/
第二节阿米巴权利梳理/
成果12各巴组织人事权限明细表/
成果13各巴财务权限明细表/
成果14各巴业务权限明细表/
第三节阿米巴单元实施计划/
第四节巴长选拔与确认/
成果15阿米巴巴长选拔与确认/
成果16巴长任职资格要求/
成果17巴长任期与退出机制/
第五节阿米巴推进组织/
成果18阿米巴推进委员会及章程/
附录阿米巴案例/

唯有落地，方能生根
——阿米巴经营模式在中国的落地生根
阿米巴经营模式是什么？
阿米巴乃是一种单体细胞微生物，它能通过自身不
断分裂复制，而且为了适应外在条件发生变形。稻盛和
夫据其两个特点，结合松下电器事业部制，创立阿米巴
经营模式。
所谓阿米巴经营模式，简而言之，即把公司分成多
个自主经营单元（即阿米巴），每个经营单元均需独立
核算、承担盈亏；持抱利他共赢理念，鼓励员工增加收
入、降低费用；最后利益共享，同创幸福企业。
三字以蔽之：分、算、奖！
阿米巴经营模式有何高效见证？
计划经济时代，领导高调引入苏联管理模式，然后
计划不再、苏联不再，自然也就引而不入。
改革开放之后，市间自觉学习日本管理模式、美国
管理模式，诸如全面质量管理、精准生产、整合营销传
播、波特战略等，却也只是片段而非整体。
唯有阿米巴经营模式，上自经营哲学启志、中到组
织设计技术、下抵日常表格操作，事及全员，而非某些
职能部门，于是持续产生高效。
先是稻盛老人业绩可叹，如今国人耳熟能详：
◆自创京瓷，伊始维艰，人数区区不过半百、厂房
区区不过三间，用巴之后，业绩持续翻番，荣登世界
500强榜！
◆组建日本第二电信，整合多方人才资金，用巴之
后，打破垄断、冲出重围，业务从零开始，再攀世界
500强榜！
◆日本航空巨亏，濒临倒闭，鸠山首相三顾茅庐、
稻盛老人八十高龄下山，用巴之后，一年扭亏为盈，反
超同行！
再看中国企业，虽然名不称“巴”，却也异曲同工
，收效极佳！
◆上海大众力推“经营体”；
◆海尔集团奉行“自主经营体”、SBU（战略事业
单元）；
◆阿里巴巴内分级、多个“经济单元”。
阿米巴经营模式为何能够产生极高收益？
首先，阿米巴经营模式符合人性。
它从人性方面思考，形成经营哲学，正确引导经营
方法，而非舍本求末，以为某种管理方法即是“绝招”
。
以下三个问题的答案即从人性角度思考得出，而非
管理学科。
◆为何只有老板关注经营利润，然而员工却只关注
做事本身？
因为我的工作距离利润太远，没法关注！
◆为何部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能
协调解决？
因为他们互是同事关系，而非买卖关系！
◆为何员工总是觉得工资不够满意，却把原因归为
老板小气？
因为工资是由老板给的，不是他们买卖赚来的！
其次，阿米巴经营模式能够满足时代需要。
当下员工多数不为生存安全而去工作，他们需求人
格尊重、精神自由，满足这种心理需求之举，莫过“我
有地盘，我能做主”！好吧，给你一个阿米巴，你去做
主！
“互联网+”已让千万“草根”创业成功；中央号
令“大众创业、万众创新”、地方政府鼓励创业津贴层
出不穷，哪个不曾蠢蠢欲动？老板若不内部满足员工创
业冲动，员工必将外出创业。好吧，给你一个阿米巴，
你去创业！
最后，阿米巴经营模式提供了技术保障。
好心未必办成好事，皆因方法不对；慈悲未必修得
善果，全是智慧不足。一味符合人性、一味满足员工当
然也就未必成功。
励志大师叫嚣成功，可是从来不曾给出成功的逻辑
、成功的阶梯，以为充满激情，便可成功。结果泱泱弟
子除了再去叫嚣励志，别无成功！
阿米巴经营模式则不然，包含如何分巴，如何内部
定价，如何建立内部交易规则，如何核算收入、成本，
如何分析本巴盈亏，如何改善不良，如何分享收益……
唯一所剩，就是你的行动！
阿米巴经营模式是否适合中国企业？
古今中外之人，虽有认知差异，从而形成文化差异
、观念差异，然而人心、人性无异！
管仲新政，故有齐桓九合诸侯，无非分、算、奖；
商鞅变法，故有大秦一统天下，无非分、算、奖；
明治维新，故有日本赶超亚欧，无非分、算、奖；
小平改革，故有中国平视世界，无非分、算、奖；
对应前边所述三个人性问题，解决方案无非分、算
、奖！
故此，这个问题不是问题，下个问题才是问题！
阿米巴经营模式如何落地中国企业？
即使汽车进口到中国，有时也需部分改装，旨在适
应中国驾驶环境，何况人文理念、经营模式？也该扬弃
！原因有三：
其一，中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展
仍是中国企业之主流旋律，而日企则不然。因此，阿米
巴落地中国，首在理清战略，继而开源节流。
其二，中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善
乃中国企业之必修内功，而日企则不然。 因此，阿米
巴落地中国，首在架构重组，继而分巴交易。
其三，中国社会环境的客观影响很大，物质与精神
总在中国企业之中动态平衡，而日企则不然。因此，阿
米巴落地中国，首在提升经营，继而转变人文。
稻盛老人来华数次，宣传理念；成立塾式机构若干
，诵读精进。然而理念如不加以技术落地，则是空谈，
空谈误国！
至于

1.阿米巴经营的实战专家十多年经验的汇总与提炼。
2.重点提示+操作步骤+图表工具+成功案例，是将阿米巴经营模式导入中国企业的案头工具书。
3.修订版新增：阿米巴导入与战略规划落地、阿米巴划分步骤、阿米巴权责与经营模式界定、阿米巴裂变组合准则、阿米巴组织的运行。
4.本书有配套精彩视频课，扫码即可购买。

波司登股份有限公司（股票代码HK03998）董
事长 高德康
我们非常欣赏柏明顿顾问老师，低调、务实、
有成效，而不是空喊，不仅有专业的高度，而且能
落地，非常感谢柏明顿团队的帮助。
浦林成山（山东）轮胎有限公司（股票代码
HK01809） 董事长 车宏志
浦林成山的经营理念与柏明顿不谋而合，柏明
顿具有雄厚的咨询实力和经验丰富的顾问团队。由
胡八一博士亲自挂帅，定能确保阿米巴项目的成功
，实现“回归国内第一强阵，跻身世界行业十强”
的发展目标！
九州通（股票代码600998）九信天润 总经理
朱志国
在柏明顿团队的帮助下，项目取得初步成果，
我们将和柏明顿建立长期战略合作，坚定不移地推
行阿米巴经营模式，建立符合中药产业特点、具有
九信特色的阿米巴经营体系。
海南港航物流有限公司 总经理 林阿勇
上级领导认可海南港行的改革重组，改革是坚
定的，方向是明确的，过程是平稳的。感恩柏明顿
顾问老师一路辅导，顾问老师凭专业和价值服务精
神赢得了合作机会，我们也在中远海改革的赛道上
找到了一个好伙伴！
卡芬达家具 总裁 何志雄
请专业的柏明顿团队帮我们实施阿米巴经营模
式，我觉得很值，一年可以降低几百万元甚至上千
万元的费用。更重要的是，公司发展快速升级可以
获得新的商机、新的竞争力。

唯有落地，方能生根
——阿米巴经营模式在中国的落地生根
阿米巴经营模式是什么？
阿米巴乃是一种单体细胞微生物，它能通过自身不断分裂复制，而且为了适应外在条件发生变形。稻盛和夫据其两个特点，结合松下电器事业部制，创立阿米巴经营模式。
所谓阿米巴经营模式，简而言之，即把公司分成多个自主经营单元（即阿米巴），每个经营单元均需独立核算、承担盈亏；持抱利他共赢理念，鼓励员工增加收入、降低费用；最后利益共享，同创幸福企业。
三字以蔽之：分、算、奖！
阿米巴经营模式有何高效见证？
计划经济时代，领导高调引入苏联管理模式，然后计划不再、苏联不再，自然也就引而不入。
改革开放之后，市间自觉学习日本管理模式、美国管理模式，诸如全面质量管理、精准生产、整合营销传播、波特战略等，却也只是片段而非整体。
唯有阿米巴经营模式，上自经营哲学启志、中到组织设计技术、下抵日常表格操作，事及全员，而非某些职能部门，于是持续产生高效。
先是稻盛老人业绩可叹，如今国人耳熟能详：
◆自创京瓷，伊始维艰，人数区区不过半百、厂房区区不过三间，用巴之后，业绩持续翻番，荣登世界500强榜！
◆组建日本第二电信，整合多方人才资金，用巴之后，打破垄断、冲出重围，业务从零开始，再攀世界500强榜！
◆日本航空巨亏，濒临倒闭，鸠山首相三顾茅庐、稻盛老人八十高龄下山，用巴之后，一年扭亏为盈，反超同行！
再看中国企业，虽然名不称“巴”，却也异曲同工，收效极佳！
◆上海大众力推“经营体”；
◆海尔集团奉行“自主经营体”、SBU（战略事业单元）；
◆阿里巴巴内分级、多个“经济单元”。
阿米巴经营模式为何能够产生极高收益？
首先，阿米巴经营模式符合人性。
它从人性方面思考，形成经营哲学，正确引导经营方法，而非舍本求末，以为某种管理方法即是“绝招”。
以下三个问题的答案即从人性角度思考得出，而非管理学科。
◆为何只有老板关注经营利润，然而员工却只关注做事本身？
因为我的工作距离利润太远，没法关注！
◆为何部门之间总爱扯皮推诿，最终只有老板才能协调解决？
因为他们互是同事关系，而非买卖关系！ ◆为何员工总是觉得工资不够满意，却把原因归为老板小气？
因为工资是由老板给的，不是他们买卖赚来的！
其次，阿米巴经营模式能够满足时代需要。
当下员工多数不为生存安全而去工作，他们需求人格尊重、精神自由，满足这种心理需求之举，莫过“我有地盘，我能做主”！好吧，给你一个阿米巴，你去做主！
“互联网+”已让千万“草根”创业成功；中央号令“大众创业、万众创新”、地方政府鼓励创业津贴层出不穷，哪个不曾蠢蠢欲动？老板若不内部满足员工创业冲动，员工必将外出创业。好吧，给你一个阿米巴，你去创业！
最后，阿米巴经营模式提供了技术保障。
好心未必办成好事，皆因方法不对；慈悲未必修得善果，全是智慧不足。一味符合人性、一味满足员工当然也就未必成功。
励志大师叫嚣成功，可是从来不曾给出成功的逻辑、成功的阶梯，以为充满激情，便可成功。结果泱泱弟子除了再去叫嚣励志，别无成功！
阿米巴经营模式则不然，包含如何分巴，如何内部定价，如何建立内部交易规则，如何核算收入、成本，如何分析本巴盈亏，如何改善不良，如何分享收益……唯一所剩，就是你的行动！
阿米巴经营模式是否适合中国企业？
古今中外之人，虽有认知差异，从而形成文化差异、观念差异，然而人心、人性无异！
管仲新政，故有齐桓九合诸侯，无非分、算、奖；
商鞅变法，故有大秦一统天下，无非分、算、奖；
明治维新，故有日本赶超亚欧，无非分、算、奖；
小平改革，故有中国平视世界，无非分、算、奖；
对应前边所述三个人性问题，解决方案无非分、算、奖！
故此，这个问题不是问题，下个问题才是问题！
阿米巴经营模式如何落地中国企业？
即使汽车进口到中国，有时也需部分改装，旨在适应中国驾驶环境，何况人文理念、经营模式？也该扬弃！原因有三：
其一，中国企业经营的外在空间广阔，开源与发展仍是中国企业之主流旋律，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在理清战略，继而开源节流。
其二，中国企业管理的内在基础较弱，建制与完善乃中国企业之必修内功，而日企则不然。 因此，阿米巴落地中国，首在架构重组，继而分巴交易。
其三，中国社会环境的客观影响很大，物质与精神总在中国企业之中动态平衡，而日企则不然。因此，阿米巴落地中国，首在提升经营，继而转变人文。
稻盛老人来华数次，宣传理念；成立塾式机构若干，诵读精进。然而理念如不加以技术落地，则是空谈，空谈误国！ 至于如何加以技术落地，正是本系列宗旨，共分三本。内容详见后