战略决定方向。对于企业来说，方向大致正确，才能以最小的力量做好关键决策，在动荡的外部环境中持续创造商业价值。
作为红杉资本、网飞、Spotify、Adobe等国际知名企业的战略导师，以及斯坦福大学的商业战略学教授，汉密尔顿·赫尔默系统总结了一套“简约而不简单”的战略分析框架，从定义、分类、获取、利用和维护入手，帮助管理者建立自身的竞争优势，持续创造差异化回报。
作为战略领域常读常新的经典图书，每个创业者和管理者都可以从7种战略力量中汲取智慧，从而找到自己的制胜之道。

汉密尔顿·赫尔默，战略资本（Strategy Capital）首席投资官和联合创始人、斯坦福大学商业战略学教授。主要投资和服务的对象包括网飞、Adobe、Spotify、Coursera等国际知名公司。
正是基于对战略力量的深刻理解，汉密尔顿·赫尔默在网飞处于初创期时就对其进行了投资，并给网飞提供了战略建议，是网飞飞速发展的重要推手。

推荐序 战略的力量 里德·哈斯廷斯
推荐序 在借鉴中形成自己的战略体系 王志纲
序言
第一部分 静态战略
第一章 规模经济
第二章 网络效应
第三章 反定位
第四章 转换成本
第五章 品牌效应
第六章 垄断性资源
第七章 流程优势
第二部分 动态战略
第八章 获取战略力量的途径
第九章 获取战略力量的时机
致谢
参考文献
注释

战略的力量
里德·哈斯廷斯
说来有些难以想象，但
我和汉密尔顿的关系始于礼
貌客套的交谈。2004年9月
29日，我的日程表中的众多
事项之一是他和拉里·廷特
的来访，他们是网飞对冲基
金投资方战略资本
（Strategy Capital）创始人
。那时，网飞是两年半前才
刚刚上市的一家小型邮寄
DVD（数字通用光盘）影碟
的租赁公司。
在这种会议中，投资人
通常会对公司管理层一探究
竟，看看公司有无以前自己
不了解的另一面。换句话说
，他们是在做投资前的尽职
调查。但汉密尔顿和拉里把
这次会议带到了一个完全出
乎意料的方向。汉密尔顿首
先简单介绍了他的新战略框
架——“动态战略力量”，然
后用该框架对网飞的重要战
略举措进行了深入评估，简
直精彩绝伦，因此这次会议
也就远远不止于礼貌客套了
。
我对汉密尔顿的这番讲
述一直念念不忘，而五年后
正是当时的这番讲述让我萌
生了新的想法。那时，也就
是2009年，百视达的威胁
已经过去，我们的销售额有
望达到近17亿美元，这些都
是来之不易的进展。但即便
如此，我们面临的战略挑战
依然艰巨。我们当时用红色
信封邮寄DVD影碟的业务所
剩时间已寥寥无几，因为用
DVD播放机观看影碟显然是
一种过渡性技术。与此同时
，那些资源远超过我们的强
敌也在不远的未来步步逼近
，例如谷歌、亚马逊、时代
华纳和苹果等。
作为一名商业人士，多
年的经验告诉我，战略是一
头非同寻常的野兽。在网飞
，我们投入大部分时间用于
卓越执行力的打造，一旦在
这方面失败，你必然会跌倒
。但遗憾的是，仅凭执行力
并不能确保成功，如果缺乏
正确的战略，你就会面临危
险。我经营企业多年的经历
足以使我记得当年IBM（国
际商业机器公司）PC（个
人计算机）的教训。那曾经
是一款突破性的个人计算机
产品，其客户接受度惊人。
产品发布时的用户就达到了
4万，而第一年的用户数竟
超过了10万，这种成绩可谓
是空前的。IBM的执行力也
完美无瑕，其优秀的管理从
未失误过。很难想象在那时
还有哪家公司能够像它一样
迅速扩大生产规模而不出差
错，它连营销都做得很优秀
。还记得IBM广告中查理·
卓别林那张友好的面孔吗？
他欢迎我们所有人进入计算
机的新世界。
但IBM在战略上走错了。
通过将电脑操作系统外包给
微软并允许微软将其出售给
其他公司，IBM失去了从网
络经济全垒打中获得成功的
机会，而网络经济正是当时
IBM大型巨无霸计算机主机
System 360取得成功的战略
力量。IBM当时还割让了另
一条重要的战线——将微处
理器外包给英特尔并同时继
续推广与英特尔微处理器捆
绑的应用程序。结果，这断
送了IBM PC的美好前程，
使其成为一项黯然失色的流
水线组装业务。不管怎么努
力，IBM PC这艘船都不可
能修好了。IBM在2005年迎
来了不可避免的结局，不得
不将其个人计算机业务贱卖
给了联想。
现在回到我2009年的问
题，我当时面临的挑战是：
我们如何在网飞积极地制订
深思熟虑的战略方案。幸运
的是，我们在那时已经投入
了大量精力磨砺出自己独特
的企业文化，而这是解决此
问题的关键。我们可以利用
之前一直努力在企业中植入
的价值观来面对富有挑战的
外部市场环境。
我们在2009年8月发布了
第一组公开的“文化甲板”（
culture deck），确定了9种
需要高度重视的行为准则。
第一种是关于“判断”的行为
准则，具体细节如下：
·做出明智的决定……尽
管情境模糊不清。
·找出问题的根本原因，
而不仅仅是治疗症状。
·培养战略性思维，能清
楚地说明你想做和不想做什
么。
·明智地把现在必须做好
的事情和以后可以改进的事
情分开。
智慧、根本原因、战略
思维、聪明的优先顺序，对
我来说，这些都应该映射到
战略上。但根据企业文化，
企业高层不能直接把自己的
战略观点强加于人，我们必
须培养员工理解战略的杠杆
作用，这样他们就可以自觉
将其灵活地应用到工作之中
。只有这样，我们才能遵行
网飞企业文化的另一个关键
点：通过情境进行管理，而
不是掌控。
然而，这种观点让我陷
入了两难境地。战略是一门
复杂的学问——我们该如何
迅速地了解“情境”呢？我一
生都对教育颇感兴趣，所以
我一直被诺贝尔物理学奖得
主理查德·费曼的逸事吸引
，正如詹姆斯·格雷克在他
的《天才》（Genius）一书
中所讲述的那样，费曼教授
是他那个时代真正伟大的科
学教师之一。有一次费曼被
邀请去做一个有关量子力学
某个艰深领域话题的讲座，
他开始表示同意，但几天后
又改口说：“你知道我讲不
了，也就是说我们并不真正
了解这个领域。”
同样，我们面临的有关
战略的挑战也很明确：到底
有没有人能够真正理解它并
将其传授于人？幸运的是，
我想起了汉密尔顿2004年
在网飞演讲时对战略的精辟
总结。我又约了一次与汉密
尔顿的交谈，并越来越确信
他具备独特的战略思考能力
。后来，汉密尔顿设计了一
个项目，帮助网飞的许

网飞创始人里德·哈斯廷斯作序，《从0到1》彼得·蒂尔、红杉资本董事长迈克尔·莫里茨、斯坦福大学商学院院长乔纳森·莱文、Spotify创始人丹尼尔·艾克、Adobe前CEO布鲁斯·奇曾等倾力推荐。
彭博商业周刊年度最佳图书，比肩《竞争战略》的战略研究经典，每个管理者都应该翻阅的案头书。
成熟、可行、证明有效的战略框架方案，在关键时刻做出正确决策，有效打造企业护城河。

汉密尔顿·赫尔默明白战
略始于创新。虽然他不能告
诉你应该发明什么，但是他
可以并确实展示了一项创新
需要经历什么才能成为一项
有价值的业务。
——彼得·蒂尔 著名投资
人，《从0到1》作者
智慧地做少量的决定远
比正确地做大量的决定重要
。汉密尔顿·赫尔默准确地
解释了世界上成功企业的领
导者是如何恰到好处地做出
那一小部分决定的。
——迈克尔·莫里茨 红衫
资本董事长
在竞争极其激烈的环境
下，每个人都想吃掉你的“
午餐”。如果不读《战略7力
》，你会死得很快。
——里德·哈斯廷斯 网飞
创始人兼CEO
汉密尔顿·赫尔默是最优
秀的大思想家——他提供了
可以转化为现实行动的深刻
见解。在Spotify，我们讨论
新方案时经常用到7种战略
力量。他对战略力量的分类
、获取、利用及维护方式的
精辟总结对处于各个阶段的
公司都是一套绝妙的工具。
——丹尼尔·艾克 Spotify
创始人兼CEO
《战略7力》为制定战略
的商业人士提供了重要的指
导。从汉密尔顿担任Adobe
的战略顾问起，我认识他已
经有十多年了。我很高兴他
现在分享自己原创且引人入
胜的商业见解。
——布鲁斯·奇曾 Adobe
前CEO
《战略7力》提供了一个
清晰、令人信服且富有洞察
力的框架，可以帮助人们思
考竞争优势的来源。赫尔默
借助过往30年的经验剖析了
企业如何建立战略力量并影
响它们所属的行业，在每一
个企业转折点，他都能用有
趣和富有启发性的例子加以
说明。
——乔纳森·莱文 斯坦福
大学商学院院长
《战略7力》是处于创业
或增长期的企业人士的案头
书。它提供了一个巧妙而富
有洞察力的框架，帮助我们
思考如何在竞争环境中建立
和保持战略优势。
——达芙妮·科勒
Coursera联合创始人及前总
裁

网飞破解密码
本章将开启我们创建7种战略力量的旅程。本章和之后的6章将分别涵盖7种战略力量类型中的一种。我会从规模经济开始讲述，并用网飞的例子诠释这一力量。
2003年春，我投资了一家位于加州洛斯加托斯的小型创业公司。今天你或许已经熟知它的名字——网飞。我通常以投资市值超过100亿美元的大公司为主，但我这次之所以押注网飞，是因为它优秀的邮寄DVD影碟租赁业务成功地颠覆了百视达的实体店影碟租赁商业模式。百视达面临着失去市场份额或是取消占其收入大约一半的滞纳金的窘境。我的投资假设正是基于百视达当时面临的这种两难境地：百视达将会步履蹒跚地面对痛苦的现状而无法改变，而网飞将会继续蚕食它的客户。14
这一假设被百视达随后的举动和最终的破产证实（见图1-1）。
正如我在序言中所述，战略必须满足“在足够大的市场中保持战略力量”的高门槛。网飞的邮寄DVD影碟租赁业务达到了这一标准，而它与百视达抗衡的战略力量将其引向了成功。
不过这一邮寄DVD影碟租赁业务长期来看仍然存在风险。线下观看DVD影碟的娱乐形式最终会被线上数字流媒体取代，具体的时间不确定。但摩尔定律加上互联网宽带和性能的飞速发展使这一结局成为必然。数字化的未来正在冉冉升起，而网飞已经看到这一点。毕竟，它没有将自己命名为“仓飞”（Warehouse-Flix）。
从战略的角度来看，流媒体是一项和DVD邮寄截然不同的业务。这两项业务中战略力量的驱动因素是完全不同的，它们隶属于不同的行业并拥有不同的潜在竞争对手。流媒体业务的战略前景也不是那么鼓舞人心：IT（信息技术）成本的直线下降和云服务的快速发展使得流媒体的门槛逐渐降低。似乎任何人都可以开展流媒体业务。
网飞虽读懂了这一点，但仍临危不惧。它意识到自己除了接受流媒体，别无选择。作为一家擅长战略创新的企业，网飞知道如果不先做自我淘汰，就会被市场淘汰。网飞在战术上也很聪明，考虑到这一新兴领域的不确定性，它不急不躁，避免冲动之下孤注一掷的滑稽之举。它在2007年谨慎地进入流媒体领域，希望试水并获取经验。与此同时，它还不辞辛苦地与五花八门的流媒体平台硬件提供商合作。
尽管这些聪明的策略复杂且费时费力，它们本身并不能算作战略。而在此初期阶段很难认定网飞是否有构建战略力量的潜力。眼下网飞只能保持警惕，希望如巴斯德的格言所述，机会只青睐有准备的头脑。
直到2011年，也就是开展流媒体业务整整4年后，网飞才开始形成关键洞见并转变重点。在那之前，网飞一直与以电影公司为主的内容提供商谈判播放权。但这些公司十分精明，将播放权按照地理区域、发行日期、协议期限等进行划分。网飞的首席内容官泰德·萨兰多斯意识到持有某些内容的独家流媒体播放权对公司而言至关重要。之后网飞终于踏出了关键一步：从2012年的《纸牌屋》开始，将主要资源投入到原创内容上。
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