本书从组织行为和心理测量的角度阐述不同性格类型的人作为管理者和被管理者在面对领导困境时的性格解法，利用DISC工具从人本研究的角度分析现代职场的领导与被领导，对战术型、交互型、战略型、护卫型领导的管理风格和行为特征进行详细讲解，用理论+模型+工具+方法+应用的方式阐述性格在领导力实践中的影响。本书面向的读者包括企业人力资源从业者、经营管理人员、咨询师、职业规划师、培训师，以及希望提升自身能力的企业员工、希望提升领导力的管理者、管理学专业学生。

李亮，北京大学社会学博士、博士后，北京大学社会学系副研究员，清华大学经济管理学院交叉课题兼职研究员，中科院心理所行为科学重点实验室特聘研究员。中国社会学会社会心理学分会会员，中国心理学会管理心理学分会会员。多家大型高科技企业战略和人才首席顾问，麦肯锡（北京）咨询公司特聘专家，曾任国内知名企业人力资源高管。研究方向：组织社会学、社会/组织网络分析、社会复杂系统等级结构、组织和管理心理学等。
擅长管理学、心理学、社会学的融合与萃取。对组织心理和行为，组织分析和战略，组织绩效和变革，潜性能力素质，领导力组建等有深入的研究。主持和参与多项部委级国家重点人才纵向课题研究，参与多家大型企业管理咨询项目，参与多部管理学、心理学教材的编（译）写。主讲本科及MBA课程包括“组织成长与人才发展”“领导动力学”“企业网络与组织人际交互”“组织行为与组织战略适配”等。

绪言 领导动力学：从自我改变开始
一、领导：关系、资源和结果
二、卓有成效的“关系”领导者
三、领导要素和领导风格
四、领导的两个维度：对人和对事
五、不同领导类型的领导风格
六、领导的第三个维度：需求和动机
七、不同类型的下属
八、领导动力学的价值
第1篇 战术型领导者
认识D型领导者
第1章 思维定向：行动、掌控与战术
1.1 谈判：通过谈判解决问题——卓越的谈判专家
1.2 应变：灵活运用生存战术——危机解决专家
1.3 聚焦：关注任务，聚焦目标，直击事物的本质
1.4 适应：能够轻松自如地适应任何新环境
第2章 领导风格：“别担心，没有解决不了的问题”
2.1 需求：要求控制、掌握和支配的愿望
2.2 情绪管理：清除矛盾，让他人屈从
2.3 主动性：强烈地促进和推动
2.4 对待信息：为了防御和保护权力
2.5 倡导：确保他人不怀疑自己所说的事情
2.6 决策：重视自己的决策，很少受其他人影响
2.7 批评：毫不犹豫地指出和改正工作中的问题
第3章 互动模式：与不同类型下属之间的相互关系
3.1 与D型下属合作的各种反应：一场胜利与失败的争斗
3.2 与I型下属合作的各种反应：最富生产性的组合
3.3 与S型下属合作的各种反应：权威与服从
3.4 与C型下属合作的各种反应：对抗与回避
第4章 提升方略：以战术的方式改变身边的环境
4.1 克制愤怒，懂得宽容，不断反省
4.2 关心他人，学会赞扬，积极聆听
第2篇 交互型领导者
认识I型领导者
第5章 思维定向：关系、影响与协作
5.1 交往：懂得换位思考，具有高度的同理心
5.2 激励：具有强大的感召力——催化剂式的领导
5.3 感染：具有与生俱来的感染力——卓越的公共关系专家
第6章 领导风格：“我为人人，人人为我”
6.1 需求：想通过贡献求得满足
6.2 情绪管理：正视矛盾，用正确的方法解决冲突
6.3 主动性：以有力的、面向组织的方式实现目标
6.4 对待信息：全面深入和充分了解信息
6.5 倡导：倡导如实地介绍情况，不作任何保留
6.6 决策：希望团队成员参与整个决策过程
6.7 批评：通过批评，努力争取整个团队之间的高效协作
第7章 互动模式：与不同类型下属之间的相互关系
7.1 与D型下属合作的各种反应：能够以健全的有效方式一起工作
7.2 与I型下属合作的各种反应：相互吸引，波长一致
7.3 与S型下属合作的各种反应：取长补短，一起成长
7.4 与C型下属合作的各种反应：热情与冷漠
第8章 提升方略：借用情感共鸣和交际技巧维护和完善人际关系
8.1 学会拒绝，充分授权，控制情绪
8.2 关注他人，减轻压力，调节心态
第3篇 战略型领导者
认识S型领导者
第9章 思维定向：思辨、稳定与和谐
9.1 协调：具有强烈的规划意识，对各项工作都了然于心
9.2 创造：善于探索，富有创新精神
9.3 预想：擅长思辨和战略规划——预想家式的领导
9.4 目标控制：擅长制定周密的目标并保证目标的实现
9.5 怀疑：具有怀疑精神和高超的观察能力
第10章 领导风格：“不要沮丧，高兴一点……”
10.1 需求：使人高兴的愿望
10.2 情绪管理：讨厌争论，选择和谐，避免冲突
10.3 主动性：渴望成为组织中有用的人
10.4 对待信息：喜欢成为“知内情的”人
1O.5 倡导：不支持各种强硬的意见
10.6 决策：当决策可能被其他人接受时，作决策是一件愉快的事
10.7 批评：给予积极看法，使其他人保持良好感觉
第11章 互动模式：与不同类型下属之间的相互关系
11.1 与D型下属合作的各种反应：友善与敌视的博弈
11.2 与I型下属合作的各种反应：快速与缓慢的摩擦
11.3 与S型下属合作的各种反应：相处得相当良好，相互赞美
11.4 与C型下属合作的各种反应：希望合作与不想被打扰的矛盾
第12章 提升方略：借助和谐稳定的环境实现整体目标
12.1 学会展示，抓住重点，改变拖沓
12.2 驾驭上司，消除焦虑，培养对手
第4篇 护卫型领导者
认识C型领导者
第13章 思维定向：支持、谨慎与部署
13.1 安定：善于建立细致的规则——安定剂式的领导
13.2 赞赏：拥有推己及人的赞赏方式
13.3 后勤部署：确保信息通畅，能高效地上传下达
第14章 领导风格：“这不是我的问题……”
14.1 需求：想要保持独立，尽量不参与
14.2 情绪管理：“鸵鸟心态”，不想介入矛盾
14.3 主动性：被动，不喜欢新的观念
14.4 对待信息：对信息知道的越少越好
14.5 倡导：不承担义务并尽量保持沉默
14.6 决策：推卸责任，尽量不决策
14.7 批评：永远不会想到批评
第15章 互动模式：与不同类型下属之间的相互关系
15.1 与D

领导力是什么？是一种
人对人的影响力。而影响力
的重要来源是个人内在的视
野、境界、胸怀和智慧，在
此基础上形成的号召力、感
染力甚至个人魅力是推动组
织不断发展的重要动力。这
种领导力的培养，固然有其
先天的成分，但来自后天的
自觉学习、世事锻炼亦非常
重要，特别是在人文、哲学
、艺术、心理等方面的持续
熏习，可以不断扩充我们的
内在生命空间。作为领导者
，不仅要才堪大任，更需德
配其位。
在公司的管理过程中，
领导者要始终重视企业文化
的建设。“明德、中正、自
强、和静、爱国、成长、责
任、利他”这些价值观根植
于优秀的中国传统文化。这
样的企业文化使我们在面对
各种挑战和困难时，抱持着
高度的战略定力、洞察力及
与团队成员的共识和凝聚力
；面对不确定性，把握好方
向，不至于跑偏；透过现象
看到本质，不彷徨、不茫然
；同时，领导者带领核心团
队相互成就、共同成长。
当下，关于领导力的实
践与研究，越来越重视由内
而外的影响力，越来越注重
个体自觉的反思、心性的成
长。中国文化历来强调即用
显体，如何应对百年未有之
大变局是体现领导者的“大
机大用”，而这个“用’’离不
开卓然不动的“体”，那就是
日日更新的开阔生命状态！
自力、自强，方可更好地承
担责任和利他。
总之，领导力是个复杂
的管理命题，《突破：如何
让优秀的人跟随你》这本书
给我们提供了另一种思考领
导力的新视角。简而言之，
“责任与目标”是卓越领导者
应该具备的核心素质之一。
启明星辰信息技术集团
股份有限公司创始人、董事
长兼CEO、
博士
严望佳
2023年4月

本书为我们提供了“识别、学习和提升”领导力的方法论，尤其是提供了领导力转变的模型和工具——I型策略。正如书名所说“如何让优秀的人跟随你”，或者说“如何找到可以信赖并值得跟随的人”，你都会在这本书中找到答案。

领导力是什么？是一种
人对人的影响力，而影响力
的重要来源是个人内在的视
野境界、胸怀和智慧，建基
于此的号召力、感染力甚至
个人魅力是推动组织不断发
展的重要动力。基于此，本
书值得一读。
——启明星辰信息技术集
团创始人董事长兼CEO博士
严望佳
为了达到组织的卓越成
就，为了企业在激烈的竞争
中求生存、谋发展，作为企
业的领导者和管理者，必须
要思考关于人的方方面面，
以引导我们走向美好未来。
本书为我们提供了这样一种
方法。
——北京大学光华管理学
院管理实践教授 谢克海
李博士这本书一读就停
不下来，因为给我们提供了
一种新的视角。把你的愿景
、价值观、目标和现实进行
比对，并鼓励下属也能跟随
你一同前进。要切记，成为
智慧和卓有成效的领导者的
捷径就是吸纳和鼓励智慧型
的追随者。
北京中智生物农业国际
研究院院长、北京首佳利华
科技有限公司创始人、教育
部国家重大工程高层次人才
、国家万人计划领军人才、
北京科技大学生物农业研究
院院长二级教授 万向元
一部好的领导力著作，
为我们思考和实践领导力提
供了一条新的途径。
——清华大学经济管理学
院教授 陈国权

第1章 思维定向：行动、掌控与战术
D型领导者“行动、掌控与战术”的思维定向可以这样定义：为了改善自身状况而做出各种巧妙且明智的行为。无论是为了快速有效地推进事业而做出的决定，还是为了使事业变得更加完美而付出的努力，总之，任何有利于自身行动的行为都是行动素质作用的结果。
和所有人一样，D型领导者也希望上级或下属能对自己的才干表示欣赏，而且只要稍加留意，我们就能发现D型领导者的“行动定向”。的确，行动定向是四种思维定向（行动、交互、思辨、支援）中最直观的一种，具体明晰，便于观察。造成这一现象的原因在于，行动是一种战术，是一种即时、具体的谋略和技巧，战术往往随着行动的发生随时随地出现在工作现场；而支援和思辨定向则较为抽象，通常都发生在幕后，难于察觉，不为人知。
受行动定向的影响，D型领导者的核心能力是对战术成功的运用，这种高超的战术思维使D型领导者具备极强的谈判思维和适应思维，总是随时随地关注现实情况的变化，然后聚焦目标，以便抓住时机，随机应变，实现既定目标。
1.1 谈判：通过谈判解决问题——卓越的谈判专家
D型领导者能够轻松地与各种类型的人进行谈判，是天生的“谈判专家”。当然，能够反映他们这一特点的名称还有很多，例如“排解纠纷的人”或“作战指挥官”。D型领导者善于息事宁人和消除矛盾，并且能够游刃有余地化解各种危机；在同样的情况下，其他类型的人要想解决问题往往需要大费周折且耗时费力。这种谈判风格是对行动力做出的最好和最有力的诠释，任何有益于解决问题的方式都可以被D型领导者采用，并且会立刻投入使用，至于有关过去和未来的事情，一切都存在商量的余地，只要能够解决当前的问题，即使牺牲对过去的反思和对未来的规划，也在所不惜。
D型领导者善于排解纠纷，态度坚定，胸有成竹，自信满满，完全能说服他人加入到自己的事业中来，听从他们的决定和指挥。即使他们对自己的决定或行为稍有怀疑，D型领导者也绝不会将这种不自信和疑虑的情绪传染给身边的人。
D型领导者的这种自信与他们强烈的现实观念密切相关。相对其他类型的领导者，D型领导者的目光格外犀利，任何现实情况的变化都逃不过他们的眼睛。或者说，他们比其他人更加贴近现实；当面对问题或矛盾时，其他人往往在不知不觉中将自己禁锢在自我观念中，D型领导者却不会受这种局限。
很多时候，其他人大都倾向于戴着有色眼镜来看待问题，习惯、出身、学历、家庭，或者情感、取悦他人的需要，这些五彩斑斓的眼镜恰恰会让原本清晰可见的事实变得模糊不堪，成为束缚他们的枷锁。善于谈判和说服的D型领导者却从来不会让这些有色眼镜干扰自己的视线。当他们身处困境时，D型领导者不会像个不经事的孩子，迷失在茂密的森林中；相反，他们更像一只狡猾的狐狸，时刻留意自己的脚步，寻找走出迷雾的机会和方法。D型领导者也绝不会让任何观念或事物阻挡自己前进的步伐：流程、制度、政策、战略、计划、协议，这些都不能阻碍D型领导者实现目标的行动。在善于谈判的D型领导者眼中，任何事、任何人都有商榷的余地。
坐在谈判桌前，其他类型的领导者也许会在陈述自己的某些观点时有所保留，或认为某些自己做过的事情没有任何商议的余地，他们会先人为主地设定自己的立场和谈判条件，例如在谈判中讨价还价的筹码。他们在心里打着自己的如意算盘，期盼能够以少量的牺牲换来自己想要的谈判结果。D型领导者不会这样做，他们既不会因为某些限制而投鼠忌器，也不会对任何情况和事物有所保留。D型领导者会在仔细审视藏在壁橱中的物品后，大方地说道：“嘿，看看这些东西，真不错，让我们来谈谈如何处理它们吧。”这种对现实的敏锐观察力往往使D型领导者在谈判中占据了天时和地利，使对方看起来像个班门弄斧的学徒。许多优秀的企业家、军事家就是善于谈判的D型领导者，他们的说服力成就了自身的事业。
1.2 应变：灵活运用生存战术——危机解决专家
在灵活运用生存战术方面，D型领导者高超的应变能力同样无人能及。当然，D型领导者的应变能力并不限于拓展市场方面，当遇到危机时，D型领导者同样能够帮助企业化解危机，成为“危机解决专家”。
D型领导者从来不会让过去的事情成为束缚自己的枷锁，并且总是能够从新环境中找到机会。无论从哪个方面来说，D型领导者都显得实际和现实。当他们处理各种具体问题时，只要能够解决问题，D型领导者都愿意尝试任何方式方法，愿意做任何事情。他们不仅拥有敏锐的观察力，而且无时无刻不在观察周围的动向，所以，D型领导者总是对组织内的各种实际情况了如指掌。他们能够从细微处观察社会关系网，还能准确掌握其中的运作方式，这种观察日复一日，无时无刻不在运转；D型领导者还能够觉察出工作中的问题和错误搭配，然后采取对策逐个击破，设法纠正和弥补。在D型领导者的领导下，组织中的所有工作都会按照一种有效和经济的方式快速地运