德鲁克被誉为“现代管理学之父”，他洞察事物的本质，将管理学全面系统化。德鲁克的名言被众多成就斐然的企业家、享有盛名的管理学者频繁引用。
作者从领导力的角度对德鲁克的经典进行重新梳理和解读，并将其工作中运用德鲁克经营管理学的经验进行总结提炼。内容清晰简洁、通俗易懂。本书的出版能够帮助读者更好地实践德鲁克经营管理的本质，使组织和个人产生惊人的变化。

国贞克则，日本知名经营顾问。
日本东北大学工学部毕业后，加入神户制钢所，先后在人力资源部、企划部、海外事业部工作。1996年获得美国克莱蒙特大学彼得·德鲁克商学院MBA学位。2001年成立博纳维塔公司，自主创业，专门从事中小企业的经营指导和大型企业的管理培训工作。
著有《故事解读财务报表》《财务报表三表合一理解法》等。

第一章 俯瞰管理全局，成为卓越管理者
站在巨人的肩膀上
运用宏观思维，明确管理者的职责
人人都知道，怎样才是优秀的管理者
第二章 到底什么才是沟通
在思考沟通的本质之前
沟通的本质
第三章 知人善用，唯才所宜
为什么用人如此重要
知人善用，你需要知道这些事
身为管理者，什么才是最重要的
向上管理
第四章 激励与目标管理
在思考激励之前
德鲁克关于激励的看法
“目标管理”的真正含义与具体实践
第五章 领导者的职能与领导力
组织领导者的要务
什么是组织的领导者
第六章 解决管理者的烦恼
大多数管理者的共同烦恼及解决对策
公共机构取得成效需掌握的六条法则
站在哪位巨人的肩膀上
德鲁克想说的话
后记

本书旨在帮助你掌握管
理的全局与本质，将所学所
思运用到实际工作中，从而
带领组织取得卓越成果，助
力员工的个人成长。
用更简单的方式来说，
我希望你能从本书中获得启
发，成为受人拥戴的领导。
将来，下属对你的评价是：
“那个人真是一位优秀的领
导！虽然上班很辛苦，但我
在他身边工作时感到很充实
。”
围绕领导力、教练
（coaching）、沟通等领域
，现今已有一大批图书问世
，网络上的碎片化信息也层
出不穷，想必人们一定能够
从中获得参考。不过，浏览
这些内容，也并不代表人们
就洞悉了管理的全貌。
有一些面向中层管理者
的图书也在陆续出版，但不
同作者撰写的书，其论点也
莫衷一是。比如，有的书提
倡赞美员工，有的书则完全
相反，从而让人无法判断什
么才是管理的本质。
当被问到“管理要做什么
”，你会如何回答呢？如果
你无法信心十足地回答上来
，这本书可以为你解答。
本书的观点主要来自德
鲁克管理学。我于美国的彼
得·德鲁克管理研究生院A取
得了工商管理硕士学位
（MBA）。在此后的十余年
里，我一直从事德鲁克管理
学的管理培训讲师工作，主
要面向日经商学院、东京都
政府的新任课长，并兼任德
鲁克管理学的应用咨询顾问
。从这些经历中，我可以肯
定地说：“在你理解了德鲁
克管理学并付诸实践后，组
织与员工都会发生令人震惊
的改变。”
德鲁克被誉为“管理学之
父”，是历史上第一位将管
理学全面系统化的人物，也
是一位洞察事物本质的天才
。有许多成就斐然的企业家
、享有盛名的咨询顾问都会
频繁引用德鲁克的名言，原
因就在于其揭露了事物的本
质。
德鲁克对许多公司都产
生了深远影响。有很多知名
企业家都谈到自己借鉴了德
鲁克思想，例如亚马逊公司
创始人杰夫·贝佐斯（Jeff
Bezos）、谷歌公司前首席
执行官埃里克·施密特（Eric
Schmidt）……
进一步而言，正因为现
在正处于一个巨变的时代，
人们才更加需要德鲁克的指
引。当下，汽车产业可谓迎
来了百年未有之大变局。不
仅如此，其他众多产业也面
临着时代的风云变幻，随之
而来的还有新冠疫情的冲击
。
在这种巨变的时代浪潮
下，什么才是人们赖以生存
的法则？答案就是，在时代
更迭中亘古不变的事物本质
。如今，人们处于一个瞬息
万变的时代，事物的本质极
其重要。
有很多企业家和咨询顾
问认为“学管理，就读德鲁
克”。不过我的看法是，即
便人们直接阅读德鲁克的著
作，也很难理解何为管理。
德鲁克的著作往往给人
一种富有哲学性、有些晦涩
难懂的印象。不过，我的强
项正是将复杂的领域简明易
懂地解释清楚。我撰写的一
本书在日本销量超80万册，
荣登最佳畅销书榜，这也归
功于我对复式记账法——这
个大家普遍感到头痛的领域
进行了通俗易懂的讲解。在
本书中，我也会用简明扼要
的方式为你解说看似复杂的
德鲁克管理学。
即便人们直接阅读德鲁
克的著作，也很难理解何为
管理，其原因之一是：德鲁
克的主要作品自始至终都在
阐述一个主题——统筹事业
全局。例如，德鲁克的代表
作《现代经营》（钻石社）
、《管理：任务、责任、实
践》（钻石社）等书都是从
事业目的、营销、创新等事
业全局的管理谈起的。
相比之下，本书则聚焦
于“管理人员与工作”，在诸
如经营战略、营销、创新等
事业管理方面花费的笔墨较
少。
我将本书的目标读者明
确定位为组织中的“中层管
理者”（middle manager）
。本书围绕“管理人员与工
作” 展开，从第一章开始由
浅入深地进行讲解。读完本
书，你便能一目了然，身为
一名中层管理者应该做哪些
事。
不过，本书中使用的是“
管理者”，而非“中层管理者
”这种说法。除企业外，本
书的目标读者还包括公共机
构、非营利组织（NPO）中
的管理者。
本书的有效使用方法是
：组织3～4名与自己处境相
同的人一起阅读这本书，并
在阅读完每一章后，以小组
形式开展集中讨论（线上会
议也可以）。然后每个人分
别在工作中实践本书内容，
并与大家分享自己的实践经
历。
这本书以我在日经商学
院讲授的管理培训内容为基
础，并增加了部分内容。在
管理培训中，我通常会按照
3～4人小组的形式摆放桌椅
，并在课上让参加者分组讨
论与管理有关的各种话题。
这样的集体培训有很多好处
。
首先，集体培训能够让
人们认识到自身的眼界狭窄
。在管理下属这件事情上，
有时你听了其他人的意见后
，就会意识到，原来自己一
直局限在多么狭隘的思维或
价值观当中。
其次，对于我在培训中
所讲的内容，由于每个人的
思维方式、价值观和身处的
环境不同，顿悟之处会因人
而异。当遇到与自己不同的
新的观点时，人们往往会从
中受到启发。正如当人们听
到别人的意见时，常常会发
现别人的关注点正是自己的
盲点。
再次，许多管理者都会
有一些烦恼，比如对绩效感
到压力，苦恼于下属不按照
自己的想法行

管理大师经典解读版，将德鲁克深奥的管理理论简化为实践中可复制的行为方式。
专门从领导力的角度对德鲁克管理学进行解读，内容结构清晰简洁，通俗易懂，便于读者学习实践。
作者是德鲁克管理学的专业学者，并且有丰富的管理和咨询实践经验，是经典解读读本的合适作者。
本书内容源自作者在日经商学院的课程实录，经过增补和调整，成为现在这本更多人阅读的作品。作者通过这本书告诉读者：“人人都能学习管理者的工作。希望每个人都能够通过这本书掌握管理的全局与本质。”

感谢你阅读到最后。对
于“管理要做什么”，你是否
已经整理好了答案？
如果你是以小组形式来
阅读这本书，并且今后也想
继续开展这种小组活动的话
，那么希望你可以尝试一下
定期集结小组成员这种方式
。相信借由此书所组成的小
组，将是组员们人生中一笔
珍贵的财富。
另外，如果你在人事和
培训部门工作，并且希望把
本书的内容运用到公司内部
的管理中去，那么就请人事
和培训部门牵头，组成3～4
人团队开展活动。届时，请
尽量把相同职位的人分到一
个组。如果你希望将这本书
的内容推广到整个组织，那
么就需要有一个协调人。
或许有些读者读了这本
书会感到：“这本书没什么
了不起，只是写了一些理所
当然的事而已。”是的，德
鲁克管理学汇集的是人们习
以为常的事情，即世间万物
的本质。德鲁克将其描述为
“principle”。通常，这个词
被译成“原理”“原则”和“本
质”，我采用的是“本质”这
种说法。
我们正处于一个巨变的
时代。然而，不管时代如何
变迁，事物的本质都是恒常
不变的。正是由于时代在剧
烈动荡，我们才必须把注意
力集中在永恒的本质上。德
鲁克管理学的特点可以用一
个词来概括，即不易流行—
既要重视不变的本质，又要
结合时代变迁，做出许多调
整。
自从工作形式转变为远
程办公之后，工作环境发生
了很大变化。然而，沟通的
实质却没有改变。正是由于
远程办公环境缺乏“共同体
验”，所以我们需要花更多
的时间来相互了解，如对方
的期待、信念、价值观、需
求和目的等。
近来，我常常听到“JOB
型雇用”这个词。“JOB型雇
用”形式，它清楚地明确了
个人的工作成果和贡献。我
认为职业人的工作本该如此
。实际上，客户只会为成果
付费。这就是职业世界。迄
今为止，日本企业对员工的
工作流程、付出等各个方面
都十分关注。当这样的工作
形式变成了远程办公，企业
看不到员工的工作流程或付
出时，就不得不采用基于成
果的评价方式。
然而，即使日本转变为“
JOB型雇用”评价制度，过
去那些本质性的顽疾仍然原
封不动，例如“无法对一切
工作成果都进行定量评估”“
应该如何保证绩效评估的公
平性”等。
对知识劳动者的工作成
果进行定量评价，以及对绩
效进行公正的评估，都具有
一定难度。例如，一个人从
前辈那里继承了优质客户资
源而取得卓越成效，另一个
人在挑战新市场开发中未取
得突出成果，此时应该如何
进行相对评价？这种问题的
难度与过去相比没有什么不
同。
其实，本来也不存在什
么公正的、能让所有人满意
的评价制度。即使这样，领
导有时候也要向下属传达他
们可能无法接受的评估结果
。这种时刻正是对管理者综
合能力的一次考验。所以，
在日常生活中，领导要注重
与下属的交流，建立起一种
相互理解和相互信任的关系
。
有人说：“书里写得都太
理想主义了，没有任何实操
性。”我认为这是由于你使
用本书的方式不对所导致的
。德鲁克的书里尤其论述了
很多本质，但是这些本质都
是要结合实际情况来运用的
，因为每名管理者身处的立
场和情况不同，下属的能力
、特点和价值观也各不相同
。我们有义务根据自己的处
境或情况，得出每个人自己
的答案。但是，如果一个人
的行为脱离了本质，他就很
难取得丰硕的成果。
……
第五，我要感谢的是日
本经济新闻社的赤木裕介先
生和永野裕章先生。赤木先
生为我人生的第一本著作担
任编辑。十几年来，赤木先
生不断打造爆款图书，成为
最佳编辑。我有幸再度请到
赤木先生担任本书的编辑，
在他的提议下，我将日经商
学院的培训内容整理之后写
了这本书。
永野先生在赤木先生手
下工作，他曾多次建议我执
笔写书。此前，我一直没有
用他提供的题目写出一本书
，因此感到十分愧疚。不过
，令人欣喜的是，本书由永
野先生担任编辑，而且内容
还是来自日本经济新闻社日
经商学院的培训，由日本经
济新闻社出版发行。
最后，我要向神户制钢
所表示感谢。在这本书里，
我提到了神户制钢所的数据
篡改问题。拿自己在工薪族
时期曾经工作的地方来举例
，并不是忘恩负义，而是我
认为仅列举其他公司的消极
案例，而不提及本人以前所
在公司的情况，这未免有些
不妥。
神户制钢所让我学到了
商业的基础知识。我也受到
了很多领导、同事、下属的
关照。我已经离开公司二十
多年了，但仍和大家保持着
联系。神户制钢所为我在彼
得·德鲁克管理研究生院的
学习支付了全部费用。在我
离职时，许多领导都对我说
：“不要把离职放在心上。
如果你觉得公司对你有恩的
话，那就今后好好报答吧。
”我能写下这本书，也得益
于神户制钢所的同事的鼎力
相助。希望这本书能够让我
完成一部分领导和同事对我
的寄语。如果允许的话，我
很想列出这几位的名字表达
感谢，但这里还是不再赘述
了。
在此，我谨向本书出版
之前所有给予我帮助的人致
以诚挚的谢意。
我

我在做管理培训时，最开始会向学员抛出一个问题：“管理要做什么？”对此，能直接答上来的人并不多。请想一想，如果你被问到同样的问题，会如何回答？
想必现在手捧此书的都是正在从事管理工作，或今后将要从事管理工作的人。对此我的看法是，管理者如果不明白“管理究竟是什么”，就无法理解自己身为管理者的职责。
对于“何为管理”这一问题，人们无法清晰地回答，我认为其原因之一就是：“かんり”（管理）并非日语中的固有单词。
虽然在大多数情况下，英语中的“management”（管理）翻译为日语的“かんり”，但“かんり”本义并不是“管理”。事实上，日语中没有与“management”对应的词。
用有些英英词典检索“manage”，出现的第一个词是“control”，以及其他非管理性质的词。“manage”的本义是“想方设法地达到某种目的”。
在欧美国家，用“manage”来形容一些高管的工作，可以说是再贴切不过了。举个例子，使用某种方法在A身上取得了良好的管理效果，生搬硬套到B身上，却效果不佳。这是因为人们在能力、性格、价值观等方面各不相同。
管理在工作中的重要性不言而喻。回想自己的工作内容，其实你绝大多数的时间都在做“计划”与“进度管理”。在过去与管理有关的研究中，“指令式管理风格”也是早期热门的研究课题。
管理十分重要。但人越受他人管束，越会失去动力。 那么，我们如何才能直击“何为管理”这一问题的本质呢？从自身的经历与思考中洞察事物的本质，无疑十分重要。不过事实上，这种方法并不容易使我们看清本质。
发现万有引力规律的著名科学家——牛顿，曾用“站在巨人的肩膀上”来说明自己的成就是基于其他科学家的成果而取得的。
连牛顿这样的天才科学家都是如此，你不妨也先怀着谦逊的心，汲取前人的智慧结晶，当你学习并理解了管理的本质后，再融入自身的经验与想法。
站在巨人的肩膀上
德鲁克管理学的影响力
本书的观点以德鲁克管理学为依托。自从回国从事咨询工作，我便感受到了德鲁克管理学的影响力。如今的我坚信：“只要你理解了德鲁克管理学并付诸实践，组织与员工就都会发生令人震惊的改变。”
我想介绍一位客户的案例。该客户是一家日本制造商的销售子公司。
如图1-1左侧所示，该公司的员工人数约150人，年销售额约200亿日元。在过去20年中，该公司以每年大约20亿日元的速度持续亏损。
该公司的母公司如图1-1右侧所示。母公司的全球员工总数约13000人，年销售额约3000亿日元，营业利润约100亿日元。
正是这个每年亏损约20亿日元的子公司，在总经理带领全体员工学习并实践德鲁克管理学后，摇身一变成为每年创造出约40亿日元营业利润的企业。
在子公司的总经理实践德鲁克管理学后，子公司业绩转好，最让他感到欣喜的是：所有员工都变得能够积极主动、充满活力地工作了。
这令我倍感惊讶。将德鲁克管理学付诸实践，组织与员工竟会发生如此之大的改变。随后，我便想到了德鲁克的这句名言。
如果不同组织之间存在实质性的差距，那么其差距往往在于组织中的人员能创造多少成果……抛开人不论，不同组织在经营资源的使用方法上相差无几。在所有经营资源中，人的使用率最为低下。人的潜力几乎都被埋没了，而没有在工作中发挥作用。
任何一个国家和地区都有业绩斐然的公司，并且这些公司基本都在做着一些相同的事情。德鲁克总结了这些在实践中卓有成效的管理方法，将其精髓归纳为德鲁克管理学。
说到近年来业绩强劲的公司，我觉得亚马逊公司、谷歌公司和日本星野度假村等都在按照德鲁克说的方法进行管理。更确切地说，应该是这些公司的管理者都看清了事物本质，遵循了正确的经营之道，才实现了蓬勃发展。
回到刚才提到的那家业绩触底反弹的子公司。该公司的总经理曾对我说：“学习德鲁克管理学后，我的收获就是对自己的管理不再感到犹豫或迷茫了。”这或许也归功于德鲁克管理学汇集了一切成功实践的本质。
P3-6