本书是“宁高宁管理笔记”丛书的第五分册。本书根据大型企业所处的不同发展阶段，将大型企业的发展问题分为不同等级，根据问题等级指明企业各等级的主要发展问题及问题形成的原因，同时，根据这些问题，分别提出不同的企业发展建议，持续推动企业的进步发展。

宁高宁，政协第十三届全国委员会常务委员，APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续工作组主席，APEC中国工商理事会主席；曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”，连续10年获《中国企业家》评选的“年度最具影响力的25位企业领袖”奖，入选《财富》“中国最具影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲最佳商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区最佳公司董事”等。
曾经主持过华润变革、中粮转型、“两化”重组，是迄今为止唯一一位掌舵过4家世界500强企业的中国企业家。
35年职业生涯，宁高宁先后总结出“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性较强的管理思想和方法理论，并经历过市场和时间的检验。

第五步 价值创造与评价
做预算
讲信用
更自然
大娃娃
信不信
沙尘暴
价值论
组织者
利用国际资本市场
评企业
金丝雀
寡妇钱
颐和园
承前启后，基业长青
现金流
GDP
跑马地
出发点
持续性
为什么
谁怕谁
数字谈
货币谈
定标准
历史感
说预期
形势·应对
好与坏
探索与思考
申论题
安全环保提升战略高度
水晶球
价值观
走向市场，面向成功
在考核中导入标杆管理
崇拜持续发展的好企业
逛书店
市值管理
从标杆差距中寻动力
新常态
打造国际化的新中粮
谁为中国的米袋子负责
反思
要有理想、精神和信念
用好五大发展理念
成为受人尊敬的公司
实现真正转型
防控风险，把握机遇
企业的本质
追求健康、持续、有内涵的业绩成长
踏上高成长轨道，培育核心竞争力
HSE
明天，中化会发生什么
高效率
世界一流企业
协同、对标、攻坚
均好才可持续
大与强
小总部、大业务
公司使命

因为我领导过四家世界
500强企业，中国华润（集
团）有限公司、中粮集团有
限公司、中国中化集团有限
公司和中国化工集团有限公
司及后来两家整合的中国中
化控股有限责任公司，这样
我也被善意地贴上了一个执
掌过四家世界500强企业的
标签。我粗略查了一下，全
球企业界这样的人还真不多
，所以我听了这称呼也很高
兴。就好像比赛中的游泳运
动员，本来只顾着低头划水
，没想到抬起头来一看有人
鼓掌，当然有点乐滋滋的。
虽然我高兴，但我也不想以
此事误导大家，因为这个世
界500强本来就是个杂志的
统计，不是个很严谨的评价
，而且排名依据是销售额，
并不能说明企业真正的水平
，所以不应奉为成功的标准
。另外，我任职的几家企业
都是国有企业，我的职务也
是组织上任命的，与国际上
的500强企业不同，这一点
我们应该很清楚。也就是说
，中国人里如果组织任命的
话能领导几家世界500强企
业的人肯定不止我一个，还
有很多。
但我也不能太谦虚，毕
竟我参与过的几家企业都发
展了，战略上有转型有升级
，市场竞争力上有增强，营
利能力也提高了，而且现在
还在持续进步，我当时和团
队尽心尽力工作也算是有成
绩。热心的媒体不仅广泛报
道这个现象，还分析其原因
。有的说宁高宁善于搞并购
整合，有的说宁高宁有企业
家精神敢于冒险，也有的说
宁高宁运气好，还有人说他
们家三兄弟都挺好是因为家
里教育好。这些说法可能都
有些道理，但是都不会是最
终答案。其实我也不知道答
案是什么，如果再来一次我
也不知道还能不能做好。因
为这件事是一个雾里行走摸
索前行的过程，没有包打天
下的简单答案。现在常有人
问我，如果让你用一句话来
总结自己怎么说？我说就是
好好干，其他总结不了。因
为它是一个过程，所以想探
究原因就要了解这个过程。
如果说我经历过几家世界
500强企业的发展是件有意
思的事，如果说我在这几家
企业的发展中起了些作用，
如果今天回头看想找出点道
理来，那么现在集合起来的
这套“宁高宁管理笔记”之《
五步组合论》就是记录当时
过程的原始的文字。这些文
字并没有修饰过，也很不完
整，只是记录了一些片段，
更不是经验介绍，它有很多
初级的、幼稚的、粗糙的观
点，但它是一个过程，加起
来30多年的过程，从中可感
受到当时的情景。我自己再
回头翻看时还能感受到当时
的气息、味道，特别是错误
。我相信读者看的时候也会
有类似的感觉。看一个人要
看他的成长过程，看一家企
业也要看他的成长过程，特
别是当你看到在这个过程中
他一会儿天真幼稚，一会儿
跌跌撞撞，可他还是顽强地
跑了很远，这个过程就能带
来些启发。
在这个过程的背后，并
不一定引人注意的特点有两
个，我想单独说一下。
一是这些企业的团队学
习能力。因为中国现在的企
业大都成立在改革开放之后
，他们产生的背景并不是成
熟的市场，但他们出生后立
刻要面对的就是市场化甚至
国际化的竞争和规则。他们
就像基础不好的插班生，必
须努力学习赶上。所以对中
国企业来讲，能不能有意识
地、主动地、不断地学习进
化，是让他们拉开距离的主
要原因。从这本书里记录的
这些事情看，我经历的这几
家企业，都有一个特点，他
们都有学习反思、自我完善
的能力，他们像虔诚的小学
生一样不断学习，是学习型
的团队。我们讲过学习型组
织，甚至学习型国家，这里
的学习并不仅仅是指喜欢读
书学习，其所代表的是不断
认识新的变化、不断探索、
不断思考并与实践相结合的
能力。为什么他们的投资失
误相对较少？为什么面临困
难的企业可以转型成功？为
什么小业务可以持续发展直
到建立行业领导地位？为什
么他们内部的思想相对比较
统一？这些都与学习型团队
有关。这也就是整个组织的
认知、学习、思考、实践并
不断完善及在此基础之上的
创造的能力。华润和中粮多
年前就有这么个说法——我
们的企业就是一所大学，不
同的是我们有个即时的实验
场来检验。这里的实践者也
是学习者、思考者。我现在
还记得当时开那些几天几夜
不停的团队学习会议，想起
来都是令人无限怀念和感慨
的时光。
二是不断反思总结规律
。企业管理虽然没有统一不
变的全能方法，但有一定的
规律，规律就是我们在试验
过多种方法后梳理出来的要
遵循的原则。相对于其他学
科，企业管理成为专门学科
较晚，而且在不同的社会文
化和经济环境下，企业管理
原则应该有不同的变化。中
国的企业管理学科借用西方
较多，许多重要的理论框架
无论是战略还是市场都是从
西方引进过来的，虽然它们
也是西方多年商业实践的结
晶，但与中国企业的实际不
完全吻合。其实，受了西方
企业管理教育的中国企业管
理者也在不断地与水土不服
斗争。如企业中关于团队的
组织发展，战略的多元化与
专业化，中国企业的并购整
合及国际化，市场营销中对
消费者的认知，中国都有很
强的独特性，其规律要在实
践中摸索总结。在我任职的
这几家企业中，在实践中不
断寻求探索