本书围绕组织学习话题，从组织学习氛围、团队共学方法、组织学习方法三个维度，构建了一套提升组织学习力的方法论。
第一篇“组织学习氛围”，首先从文化角度分析了影响组织学习力的组织特征；进而分析了领导者尤其是创始人和公司高管如何以身作则起到表率作用，以推动组织学习；最后提出了学习场的概念，介绍如何为员工成长打造一个充满强能量的场域。
团队学习是组织学习的基础，第二篇将团队共学方法概括为“知—行—思”学习环，分别阐述如何在团队中构建知识体系、扩大知识输入，如何通过刻意练习将知识转化为团队生产力，如何促进团队的深入思考和复盘迭代，持续打造团队能力。
基于“事进人出”“组织学习要解决问题”的原则，第三篇在前述团队共学方法论基础上，基于组织战略和业务发展需要，将组织面临的问题分为四个象限，分别匹配相应的组织学习方法，帮助企业在解决问题中提升组织能力。

张立志，学而行工作室创始人，原国药大学学习与发展总监，学习设计和课程开发专家，有志于成为一个帮助他人成长的人，专注学习设计和课程开发，拥有15年管理咨询和培训经验。他成功服务数百家客户，通过公众号、书籍和培训课程影响数万名培训从业人员；精心辅导2000余名内训师设计定制化课程，萃取组织经验，提升绩效。他设计的“业务价值链解码与绩效提升训练营”能够帮助组织快速梳理业务成长的关键驱动要素，找到绩效提升的钥匙，并以“一站式”的学习项目推动落地。

自序
第一篇组织学习氛围
打造组织学习场
第一章 学习型文化：组织持续成长的五大特征
一、坚定追求，组织成长的内驱力
二、开放系统，向世界吸收成长能量
三、成长型思维，思维决定行为
四、容错机制，组织成长的制度保障
五、沉淀方法，将能力构建在组织之上
练习工具
第二章 学习型领导者：创始人和高管需提升学习力
一、学习力是领导者必须具备的底层素质
二、领导者高效学习的四个原则
三、领导者高效学习的四种方式
练习工具
第三章 学习型场域：让组织成为一所大学
一、学习动机：激发内外动机
二、学习环境：三个维度着手
三、学习方法：组织学习五原则
练习工具
第一篇小结
第二篇 团队共学方法
追求群智涌现而非孤芳自赏
第四章 知：让优秀经验形成体系并流动起来
一、为什么要构建团队知识体系
二、要构建什么样的团队知识体系
三、如何构建团队知识体系
练习工具
第五章 行：如何让团队产生行为改变
一、练习要行为化
二、练习要目标化
三、练习要场域化
练习工具
第六章 思：用提问引发团队进行深度思考与达成共识
一、提问是领导者的重要能力
二、向上问，聚焦目标，达成共识
三、向后问，深挖问题背后的原因
四、横向问，跳出思维的框架，找到更多可能性
五、向下问，将解决方案落地为实际行动
六、复盘，促进在工作中的深度反思
练习工具
第二篇小结
第三篇 组织学习方法
将能力构建在组织之上
第七章 萃取象限：创造组织知识财富
一、知识萃取，让经验不再浪费
二、从挖宝到成册的三字诀
三、知识萃取后的落地和迭代
四、通过机制让知识流动起来
练习工具
第八章 复制象限：加速知识的传播和落地
一、以考代学：考试是一种有效的学习方法
二、以赛促训：短时间内提升训练强度
三、训战结合：仗怎么打，兵怎么练
四、导师传承：让优秀复制优秀
练习工具
第九章 内化象限：让外部知识为我所用
一、向外学习的四个层次
二、向外学习失败的五个原因
三、内化学习八步骤
练习工具
第十章 探索象限：用已知路径解决未知问题
一、行动学习是有效的组织学习方式
二、从六要素看行动学习的价值
三、用四个阶段解决探索象限问题
练习工具
第三篇小结
本书整体框架

谈到学习，大部分人会
想到个体的学习场景，譬如
看书、听课、写作业，而很
少有人会直接联想到组织层
面的学习场景。企业习惯性
地将“学习”这一职能划归至
人力资源部或单独的培训部
门，最终可能的结果是将其
简化为“员工培训”这一职能
。
我最早研究“学习”这一
话题也是基于人力资源的视
角，将其作为人才培养的一
种手段，但从大量实际企业
案例研究的结果来看，仅从
人力资源视角推动“学习”的
效果并不尽如人意。究其原
因，人力资源部（或培训部
门）能够改变的往往是被纳
入人才发展计划的个体，思
考和设计的是围绕部分个体
或群体的学习活动，甚至是
仅组织几次培训课程；而能
够从组织整体视角分析和解
决问题的从业者凤毛麟角。
这不能归咎于人力资源部门
，毕竟它仅是一个职能部门
，其工作视角、影响力和职
权范围限制了它向组织学习
的整体跨越。
组织学习力与组织对于“
学习”的定位有关，从学习
层面，可以分为个体、群体
和组织三个层次，事实是组
织过多关注了个体学习，部
分关注到群体学习，而极个
别的组织才会关注到组织学
习。但不管我们是否关注到
，组织学习一直存在，组织
在成长过程中一直伴随着学
习的发生，这表现为组织文
化、管理理念、业务模式、
运营能力、人才密度等各方
面的发展，因此任何组织都
会学习，差异在于是否将其
作为一项能力来打造。组织
有意识地更敏捷地去应对外
部剧变，持续提升整体能力
，这种不断进化的能力就是
学习能力，我们可以称其为
“元能力”，这是能力之下的
能力。较强的组织学习力是
优秀企业的鲜明特征之一，
因此，我们需要将学习力的
打造提升到组织整体高度，
将其作为整个组织的关键事
项加以重视，倾注精力，即
不管我们是否关注，组织一
直在学习，如果不予关注，
组织学习会处于一种无意识
状态，体现为：
对外，被动应对外部变
化，应对竞争对手的市场竞
争，缺乏对竞争对手内在组
织能力和经验的深度研究；
闭门造车，缺乏对外部优秀
经验的学习和输入。
对内，过于依仗优秀个
体的能力，不能将个体经验
沉淀为组织能力，对于组织
能力的打造缺乏重视和投入
。
而学习能力强的组织，
高管自身注重学习和进化，
对外，企业会根据自身发展
的需要，如饥似渴地学习优
秀经验，并在内部推动落地
实践；对内，管理层会投入
时间和精力打造组织能力，
在学习上加大投入，将能力
构建在组织之上，并会关注
员工尤其是关键人才的成长
和发展。
组织需要构建多种能力
，包括战略、运营、市场、
研发、数字化等，但未来也
要将学习作为一项能力，甚
至是一项基础能力来构建。
这包括打造组织学习氛围，
将组织构建成一个开放的、
具有包容度的、推崇创新的
和敏捷的系统。同时，坚持
“以事修人”的原则，在从制
定战略到执行计划的过程中
，不仅要关注问题的解决、
绩效的达成，还要关注在日
常工作中锻炼员工的能力，
在打仗中沉淀打胜仗的能力
。
组织的管理者要重视对
外和对内两个学习通道，很
多时候组织内部的盲区可能
是其他组织的常识，内部解
决不了的问题，外部可能就
有答案，但要擅长将他人的
优秀经验转化为组织的能力
；同时，“百步之内必有老
师”，组织之内也有大量的
优秀经验，不要浪费它们，
要将这些组织内部的优秀经
验转化成系统化的方法和工
具，成为组织的基因。
需要说明的是，“学习”
两个字中，学为输入，习为
转化。我们不能仅关注知识
的输入而忽视了刻意练习，
组织学习更要做到“知行合
一”。
本书希望基于“组织学习
”这个话题，从实践出发，
构建一套提升组织学习力的
方法论。
本书的结构如下图所示
。
本书从组织学习氛围、
团队共学方法、组织学习方
法三个篇章展开。
在第一篇我们将组织学
习氛围分为学习型文化、学
习型领导和学习型场域三个
部分，首先从文化视角解析
哪些组织特征会影响组织学
习力的强弱；其次分析领导
者尤其是创始人和高管如何
以身作则起到表率作用，并
推动组织学习；最后提出学
习场的概念，阐述如何为员
工成长打造一个充满强能量
的场域。
团队共学是组织学习的
基础，第二篇将团队共学方
法拆解为“知—行—思”学习
环，分别阐述在团队中如何
构建知识体系，增加知识输
入，如何通过刻意练习将知
识转化为团队生产力，以及
如何促进团队的深入思考和
复盘迭代，持续打造团队能
力。
基于“事进人出”“组织学
习要解决问题”的原则，第
三篇在第二篇介绍的团队共
学方法论的基础上，基于组
织战略和业务发展需要，将
组织面临的问题分成四个象
限，每个象限匹配组织学习
的方法，在解决组织问题中
提升组织能力。
期待本书能引发读者对
于组织学习力这一课题的重
视，并给你所在组织提升学
习力带来启发。