本书所阐释的是以神经科学、现代组织和领导力等多学科知识为底层逻辑的新兴变革科学，它颠覆了我们以往的变革逻辑，是一套组织变革的新逻辑、新理论和新方法论。
人类过往的知识和经验已经无法适应当下的数字化巨变。本书可以弥合企业的能力与时代巨变之间的鸿沟，从而灵活地调整组织，抓住兴旺发达的机会。
这是一本有关组织变革的教科书级指南，科特教授科学而睿智地构建了一套全新的变革逻辑，并把如何推进变革变成一套可复制、可传授的方法和在任何特定的情况下可实施的操作手册。这些方法正在一些企业得到运用和大力推广，如果你和你的组织要走一条高速、正确的变革之路，这本书正是你所需要的。

杨斌，清华大学经济管理学院教授、博士生导师，现任清华大学副校长兼教务长、研究生院院长、领导力研究中心主任等。他的主要研究领域覆盖了企业与社会、领导理论与实践、非市场战略、商业伦理、危机管理等。目前是中国企业联合会及中国企业家协会常务理事，中国管理现代化研究会理事、副秘书长等。
杨斌教授在清华大学经济管理学院为MBA、研究生、本科生、EDP及EMBA！学员等讲授领导力与组织变革、组织行为学、文化伦理与领导、管理思维与沟通、伦理与企业社会责任、批判性思维与道德推理、危机管理等课程。他还应邀为世界500强企业及国内多家企业和机构等提供战略管理咨询与培训。

第一部分 剧变的环境与变革的新兴科学
第1章 快速变化世界中的威胁与机会
风暴才刚刚开始
挑战：一个更加动荡、不确定和快速变化的世界
变革问题和解决方案
风险
第2章 变革的新兴科学
人类的大脑神经连接系统：求生系统和求兴系统
“现代”组织
领导变革：成功与失败
三个根系统
第二部分 变革加速的科学方法
第3章 能实现目标的战略规划
一个司空见惯的战略故事
在战略规划和实施中占据主导的变革方法
为什么要采用战略规划来推动变革
战略规划方法上的缺陷
战略规划作为达成目标的催化剂
一种更好的快速变革方法
不改变传统的战略规划和实施方法的后果很严重
第4章 让数字化转型成功落地
数字革命
组织的数字化转型挑战
数据问题
成功的SAP实践
让数字化转型取得成功
第5章 兼顾创新和未来的重组
如何取得超乎想象的成果
业务重组的挑战
传统的业务重组方法正面临越来越多的问题
一个具有警示性的案例
一种契合人类天性、现代组织特征和快速变化环境的变革方法
当前的现实与应对之策
第6章 变革文化以提升组织适应性
什么是“文化”
公司文化与绩效
改变公司文化
什么导致了文化变革的失败
如何改变根深蒂固的文化
显而易见的商业文化
第7章 创造真实价值的兼并收购
今天的并购业绩纪录
并购整合：常见的错误
整合问题与解决方案
释放价值：分拆问题
第8章 敏捷方法：建立可持续、可扩展的组织
为什么当前的敏捷开发并不能创造可持续、可扩展的敏捷组织
双元驱动组织方法
敏捷开发不仅仅是一种软件开发方法
建立双元组织系统的案例
第9章 造福大众的社会组织变革
组织研究获得的经验教训
大范围的社会变革：看起来美好但往往令人失望
变革与“社会运动”
激发领导力的社会运动
第三部分 变革与领导力
第10章 让更多人发挥更大的领导力
管理不是领导
不能被动等待杰出领导者的拯救
在行动中让领导力涌现出来
创造适宜的组织环境和文化
舒缓过度反应的求生频道和激活休眠的求兴频道的策略
第11章 新常态
危机带来的教训
以对人类天性的更深理解来应对日益增长的不确定性和复杂性
重塑现代组织
培养更多人拥有更大的领导力，以推动必要的变革
关于变革风险
注释

在MBA或者高层管理教
育项目中，与变革有关内容
的教学通常会安排在比较靠
后的阶段。这样就能够将之
前按学科或者管理职能拆分
到各门课程中的专业知识，
在后期推动战略与组织变革
的师生探讨中进行“总成”似
的操练。英文用词叫
capstone，中文常直译作“
顶石”，变革（再之前常常
是战略）就常被作为MBA或
者高层管理教育的“顶石课”
，也顺带检验一下学员是否
“学成文武艺”，可以“下山
闯江湖”了。
之所以用变革来检验学
员学习的成色，是因为变革
知识的综合性、全局性。从
对学员的本领要求看，真的
是要“软硬”兼施。例如，并
购、重组既要能从财务、治
理的角度做方案，还要从组
织和人的角度推动方案落地
，既得有理性分析，还得有
利益洞察、文化透视。变革
的案例经常可以分成几个，
不同学科的老师分别带着讨
论、深研，又聚合在一起决
策、定夺。目标正确的事儿
就能顺利变成现实吗？恐怕
还得再经受八十一难。
而变革又实在是关乎利
害，且分化巨大。如果说做
研究得结论要考虑所谓的“
幸存者偏差”之类的效应，
甚至可以断言，所有你看到
的有过些许历史的企业，都
是经历若干变革后的幸存者
。而令人叹息“转头空”的失
败或者衰落，又往往可以归
咎到推动变革之败，或逃避
变革而衰。哈佛大学商学院
教授、商业史专家理查德·
泰德罗（Richard S.Tedlow
）认为，任何一个商人如果
想成为伟大的企业家，就必
须对变革持开放的态度，重
新创造出超预期的创新，这
是商业世界的一个基本规则
。
就像领导力从组织行为
学中被单独拎出来，聚焦成
为一个关注方向一样，变革
也在近20年间从组织、战略
、创新里面的一个构成单元
，一跃成了商业杂志和管理
教育中的焦点领域之一。以
各种面向产业界、实务工作
者为读者对象的《管理评论
》《商业评论》杂志为例，
每年都少不了做一期“变革”
专题，变革成败通常是杂志
的封面文章，变革英雄也会
给予年度企业家标签的赞誉
。
今天，我们身处新技术
、新发明不断涌现的数字化
时代，变革对于企业的重要
性不言而喻，但企业如何快
速高效地推行变革？当下，
学术界对变革方面的可靠研
究，其实一直是严重不足的
。变革理论，或者说对变革
的总结、提炼、抽象、概括
，一直滞后于商业实践，各
种诠释解读，还不能够较为
科学地“得证”。也就是在这
样的（实践的）蓬勃与（理
论的）饥渴中，人们从一些
代表性的作者身上汲取着智
慧，接受其启发，应用到实
际，以行动求索。
这些作者中，首屈一指
的，应该是约翰·科特教授
。变革的学问绕不开他——
不是说要故意躲开他，只是
说明他对于变革这个领域的
贡献之重要，有着某种奠基
的性质。他所提出的一系列
概念、原理和一整套框架、
体系，近20年来以各种方式
影响着管理研究和企业实践
。他常被媒体报道冠以“变
革大师”的名号，他大概不
会领受——不管是企业家还
是管理学者，大师的头衔更
像是个“诅咒”，恰似科特教
授自己无数次说过的“自满
阻止变革，终将导致衰亡”
，改变是社会的常态，改进
是商业的铁律。
作为作者，科特教授每
过一段时间，就会和他的团
队发布一个他的变革思想体
系的“升级版”，将他们从实
践中总结、研究、发现的最
新成果发布出来。值得一提
的是，科特教授的新书问世
，大多都会高居畅销榜单，
更是年度最佳管理类书籍的
常客。定位也很清楚，躬身
入世的科特教授所写的这些
书，越来越倾向于面向企业
界以及更大范围的实践中的
各类组织，以期塑造领导者
的变革头脑，丰富各类组织
的变革工具箱。
……
创业常被看作“九死一生
”，变革之于大型组织，虽
然不是短期可见的生死，未
达目的的偃旗息鼓绝非少数
。尽管书中有不少例子是与
作者在科特国际咨询公司的
咨询工作有关，但书中还是
以严肃的笔调和真实的案例
（部分案例隐名），让读者
们充分意识到了变革的复杂
性、挑战的高难度，组织因
此所承受的高风险。即使某
些例子貌似有了满意的结局
（happy ending）——事实
上，企业经营哪里有什么结
局可言，永远在路上、总是
进行时——也还是且慢鼓掌
，风物长宜放眼量，辨材须
待七年期。以“变革淘英雄”
作为题目，文眼是“淘”字，
而不是英雄；那些变革英雄
的标签能贴多久，着实说不
准。尤其是很多变革，短期
、二三年甚至五六年的成效
，以可衡量的目标、指标来
打量虽说亮眼，但时间一久
或是遭遇大难后再回首，常
能发现当初埋下甚至与之并
生的重重隐患。
但在认清这些真相的同
时，仍然要坚定地、科学地
拥抱变革，因为这是组织“
活下来”并实现真正的成长
，人与组织获得生的赓续与
兴的繁荣之必需。尤其是当
下，变革不是偶发的十年廿
载一遇，没有谁还能笃信可
以安然度过一个风平浪静的
职业生涯；在这个时代，变
革是新常态，持续地以各种
样貌在组织中高频次发生；
领导变革，不是组织高管的
特有挑战和专属本领

人类的大脑神经连接系统有两大回路：基于威胁的求生反应、基于机会的求兴反应。基于大脑神经科学这一最新的研究成果，科特教授提出了基于求生和求兴的二元变革模式，他认为变革若想取得成功，应该适度唤起人的求生反应，而努力激发人的求兴反应。与其传导压力，不如多给机会。
求生和求兴的变革逻辑贯穿于本书始终，科特教授认为无论是数字化转型、还是兼并收购、企业文化变革，都与求生、求兴的正确打开方式有关。

坚定地、科学地拥抱变
革，这是组织“活下来”并实
现真正的成长，人与组织获
得生的赓续与兴的繁荣之必
需。尤其是当下，变革不是
偶发的十年廿载一遇，没有
谁还能笃信可以安然度过一
个风平浪静的职业生涯；在
这个时代，变革是新常态，
持续地以各种样貌在组织中
高频次发生；领导变革，不
是组织高管的特有挑战和专
属本领，而是我们每个人都
需要具备的基本功。每位职
场人士的一部分工作就是思
考如何应对变化。在这个意
义上说，《变革正道》不是
少数领导者借鉴指导实践的
商业管理书籍，而是真的会
让更多人开卷受益，在变革
中探寻求兴的正道。
——杨斌 清华大学经济
管理学院管理学教授，领导
力研究中心主任
本书从当今社会剧变式
发展背景下的实际变革案例
出发，清晰地构建了整套组
织变革和创新发展的科学体
系，深入浅出地阐述了从“
为何”到“如何”进行组织变
革的逻辑和路径。约翰·科
特教授总结出的“求生、求
兴”模式发人深省，有助于
读者更好地面对这个更加动
荡和快速变化的世界。
——周云杰 海尔集团董
事局主席、首席执行官
变革是环境逼出来的，
打胜仗打出来的。通常的组
织变革大多是“求生本能”产
生的应激战略与行动，更多
关注危机或问题，而不是机
会。《变革正道》则向读者
提供了一种创新型的变革理
念：变革不仅是组织求生的
工具，更源于人的复杂本性
中的强大内驱力。在一个环
境变化快于组织变革的时代
，就如何有效激发组织大多
数人尤其是管理者的变革内
驱力——“最成功的变革来
自于动员更多的人发挥更大
的领导力”，本书也提出了
一套系统、独到的方法论，
很值得变革研究者、实践者
、咨询者和企业中高层管理
者学习和借鉴。
——田涛华 为公司管理
顾问
今天的领导者都知道，
必须通过积极变革才能更有
效地适应环境和持续发展。
然而，今天的变革面临着前
所未有的压力、诱惑和挑战
，领导者必须能够将变革的
力量引入正确的轨道。这不
是一件容易的事。领导力大
师科特的《变革正道》将研
究智慧和管理实践相结合，
前瞻性地引领领导理念的变
革，帮助企业在动态的环境
中行稳致远。
——吕峰南 开大学现代
管理研究所所长

在撰写本书之际，我们正处在由新冠疫情引发的不确定、变革和动荡的剧变期。人们对6～18个月后的“新常态”将会是怎样的进行了很多讨论。虽然这些讨论很引人入胜，富有启发，但往往也会带来一些误导。倘若我们把当前的这一场新冠疫情只看作是百年一遇的特殊现象，我们就很有可能只是想被动地熬过去，而不会主动地去总结其中最重要的经验与教训；事实上，这场疫情危机却并不是一次偶然的异常突发，其本质上是诸多长期的、深层次的问题累积的趋势在这一个点上的集中暴发。因此，要认真对待那些深层次的、长期存在的问题，否则，类似的危机还会再三出现。
确切地说，早在工业革命开启之前，我们周遭发生的变革的次数、复杂性和动荡性就一直呈波浪式增长。几乎所有的数据都表明，在当前的新冠疫情危机消退后，这种变革增长趋势将继续以多种方式存在。引发变革的潜在力量可能不仅仅是一场大疫情，还可能是其他诸多因素：人工智能、颠覆性技术、全球一体化，以及正在全球范围内产生影响的社会运动和政治运动。此外，我们在大多数组织与生活中成功实施的变革次数与我们周遭发生的变革次数相比，两者之间的变革差距正在显著扩大。我们将在后续章节中向你展示，这种日益扩大的变革差距将变得越来越危险，尤其是当人们满足于持续的渐进式变革时。
这些风险并非不可避免，下一章介绍的新兴变革科学将提供如何减轻变革不良后果和取得变革成功的具体方法。这些方法容易获得且切实可行。它们来自脑科学、商业史、组织、领导力等领域的最新研究成果。我们发现，我们可以把这些科学成果转化为可复制、能传授的变革方法论，以及在某些特定情况下用来提高变革成效的工作手册。
有一些组织已经在利用这些方法来推动变革。它们正在动员员工利用更多变革带来的机会，创造超乎想象的成果。这些机会有可能为整个社会带来巨大的新价值。风暴才刚刚开始
2020年1月16日，大众汽车集团首席执行官赫伯特·迪斯（Herbert Diess）对高管们说：“如果我们继续以目前的速度前进，形势将变得日益艰难……风暴才刚刚开始，传统汽车制造业的时代已经结束了。”
我们只想补充一点，我们的深入研究和咨询工作都表明，长期变化的趋势已经到了一个分水岭，即传统商业和传统政治的时代可能已经结束，或者很快就会结束。
如今，组织无论是在应对竞争对手低成本产品的威胁，还是利用创新产品或兼并收购带来的增长机会，都需要更快的速度和更大的灵活性，这不仅是为了应对新冠疫情这样的突发事件，还是为了应对当前和未来持续不断变化的新常态。广而言之，快速适应与应对气候变化或粮食安全等威胁，与持续利用机会迈向更加公平和繁荣的世界同等重要。
有一些组织已经能够熟练地应对这些挑战，它们能够及早发现新的趋势，迅速进行变革，并以类似熟练驾驶时速100英里（约合161千米）的汽车前进一样成功地驾驭挑战。我们将在后续的内容中分享其中一些变革故事。我们在咨询工作中看到了它们的出色表现，并对它们的成功充满自豪。这些领先组织成就非凡，我们可以从中学到很多。我们需要学习，因为当前绝大多数组织都还在变革中蹒跚挣扎。
个人和组织需要不断适应变化，这并不是什么新课题。富兰克林（Benjamin Franklin）早就说过，如果你觉得你已经完成了所有的变革，那么其实你就已经“玩完”了——也就是说，一旦你宣布变革“完成”，就意味着你不思变化、堕入沉沦的开始——你报废了！
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