本书作者基于阿德勒心理学论述了作为领导者如何管理员工、如何管理团队，力求让领导者重拾管理的自信，消除上下级不健康的领导关系，和下属组建起和谐的团队。通过论述领导人的一系列烦恼，作者有针对性地利用阿德勒心理学来应对。本书认为领导者真正的职责，不是下指令管理下属，而是与下属建立互助合作的关系。不批评、不表扬下属，而应该单纯评价事情，好坏皆说明原因；肯定下属贡献，让其感受到自我价值，积极投入工作；尊重并信赖下属，与下属建立信任关系；根除职场中的竞争关系，让团队相互合作，追求整体正向发展。本书还有更多不同以往的领导方式，只要照着执行，无论你是新手主管，还是带人带到心很累的主管，都能轻松管理、让下属自动自发，带出高绩效的强团队！

岸见一郎，1956年生于京都。攻读完京都大学文学研究系博士课程后满期退学（专业为西洋哲学史）。著有《被讨厌的勇气》《幸福的勇气》（两书均与古贺史健合著，钻石社出版），《别再表扬了》《不斥责、不表扬、不命令》（日经BP出版），《人生虽苦，但要活下去》（讲谈社出版），《此刻活着的勇气》（NHK出版社出版），《不安的哲学》（祥伝社），《愤怒的勇气》（河出书房新社出版），《从绝望到希望》（大和书房出版）。译著有阿尔弗雷德·阿德勒的《个体心理学讲义》《人生意义的心理学》（arte出版），柏拉图的《蒂迈欧／克里提亚》（白泽社出版），等等。

推荐序一
推荐序二
序言
第一部分 与没有自信的“年轻管理者”的对话
序章
第一章 职场中改善人际关系的表达方式与破坏人际关系的表达方式
对话1：没有自信的人才能成为好领导
对话2：不批评、不表扬
对话3：所谓的“批评”到底是什么？
对话4：“威压的态度”和“坚决的态度”
对话5：关于“加油”这句话
对话6：一对一谈话时应该说点什么？
对话7：“表扬”和“给予勇气”是有区别的
对话8：有时说不出“谢谢”怎么办？
对话9：总有一些工作得不到感谢
第二章 面对不同个性的团队成员的方法
对话10：相同的错误，为何总有人一犯再犯？
对话11：截止日期马上就要到了怎么办？
对话12：领导要看下属的脸色吗？
对话13：管理者要有“被讨厌的勇气”吗？
对话14：下属缺乏责任心，该怎么办？
对话15：如何对待那些既顽固又比你年长的下属？
对话16：接受公司业绩下滑的事实
对话17：如何缓解居家办公的焦虑？
第三章 中层管理者的困境破解之法
对话18：我的“野蛮”同事
对话19：如何看待职场中的“站队”现象？
对话20：如何获得职场中“拒绝应酬的勇气”？
对话21：怎么对待那些滥用经费的人？
对话22：被领导的一句“无心的话”伤到了，该怎么办？
对话23：如何看待“你小子”这样的称呼和“职权骚扰文化”？
第二部分 和想要改变世界的创业者们的对话
第四章 与Cybozu软件公司的社长青野庆久的对话（2020年7月3日）：抱着“必死”的决心当了一年社长之后，我学到了什么？
第五章 与“悠绿那”的社长出云充的对话（2020年7月17日）：即使有所忍耐，我也会向下属表达愤怒
第六章 与日本互联网公司KAYAC的CEO柳泽大辅的对话（2020年7月7日）：那些存在职权骚扰的企业，都意外地更强大？
附录
附录A 阿德勒心理学与哲学、管理学的关联
附录B 心理安全性的前提是平等的人际关系
附录C 生产效率与创造性
结语

中国呼唤新的领导哲学
和行为
在百年未有之大变局背
景下，中国呼唤新的领导哲
学和行为！
当政策红利、土地红利
、人口红利、全球化红利渐
渐远去，中国社会和企业靠
什么持续增长？靠什么继续
赢？
理论家与实践者们，一
方面直陈经济下行带来的挑
战，一方面又指出中国持续
增长的巨大潜力。问题在于
，潜力在哪里、潜力如何变
为现实？
充满乐观精神的观察者
们早已指出，中国持续增长
的动力，很大程度上来自旺
盛的创新创业活力、来自管
理红利的充分释放！
每年新增的大量创业者
、创业企业、独角兽企业，
体现了中国持续增长的动力
和活力。这些创业者和企业
得到了大量资源的加持：巨
额资金投入、各级政府赋能
、各类人才涌入都大大推动
了中国的创新创业事业。
相比之下，企业管理红
利的充分释放，即通过管理
升级提升生产力和经营业绩
，因其过程复杂、路径不明
、周期过长、成果难测等原
因，在很多企业都是雷声大
雨点小，或者用力很猛但成
效很差。愿意在管理升级上
躬身入局，全力以赴、持之
以恒、一抓到底、精准打击
的企业领导者也不多见。因
此，管理红利和组织潜力的
充分挖掘，在中国企业中功
夫不小、成效不大。
深度开发与挖掘管理红
利与组织潜力，常常意味着
系统性的组织变革与升级，
更意味着各级领导者的转型
与重塑。江山易改本性难移
，其难度和可能的痛苦可想
而知。
各级领导者的转型与重
塑，难就难在认知上顽固的
路径依赖、行为上根深蒂固
的既有习惯。这种转型与重
塑，没有系统性的干预、综
合性的治理，缺乏多管齐下
和软硬兼施的勇气与实践，
是难以奏效的。
要想实现领导者的真正
转型与重塑，首先要从管理
和领导哲学开始，也就是从
领导者的认知升级开始。
过去几十年，不少中国
企业过度强调执行力，追求
指哪打哪、极致执行的境界
，很大程度上抑制了创新创
造力。而管理红利和组织潜
力的充分发掘，有赖于群体
智慧、基层创新力的深度开
发，需要的是执行力和创新
力并举。
这一改变，意味着领导
者认知与哲学的升级、上下
级关系的重构。而本书以大
量对话式的实例，为领导者
提供了有关认知和行为的新
视角、新原则。
本书基于著名心理学家
阿德勒的理论，结合管理实
践中大量的实际场景和案例
，提出了独特的领导哲学和
行为指引。
本书提出，“领导和下属
之间是平等的”。这种说法
听起来并没什么了不起，我
们本来就认为人与人之间在
人格上是平等的，我们的老
板也不能依靠职位颐指气使
、高人一等。但在实际生活
中，我们见多了官大一级压
死人。有多少人在心理上、
在行为上会真正感到自己和
老板、或者自己与下属是平
起平坐的呢？
本书除了在理念上提出
上下级是平等的及所谓的“
民主领导力”，还在行为上
提出了具体的主张和原则：
不要批评下属。
不要表扬下属。
不要命令下属。
如果真要做到这三点，
也许大部分的领导者都不知
道怎么说话、如何做事了。
过去几十年，占主导地
位的中国企业领导风格还是
强势的、命令式的、极度追
求执行的。当然，一味强势
很难走远，因此很多强势的
领导者在强势高压的行为之
外，加了一点点温柔，可以
说是恩威并用、软硬兼施。
这种所谓严厉之爱（tough
love）的领导风格，与我们
平时常说的家长式的领导行
为比较相似。
之所以家长式的领导行
为和风格大行其道，与我们
根深蒂固的等级观念和文化
关系密切。我们的很多管理
者都拥有指哪打哪的期望及
居高临下、简单粗暴的行为
习惯。
如果不能在思想上、理
念上重构上下级关系，就无
法产生所谓教练式的领导、
民主式的领导、伙伴式的领
导、谦逊式的领导；如果还
是以等级体系、自上而下的
方式去领导团队，就很难塑
造出真正的创新型的组织和
团队。
管理之术、领导行为固
然重要，但更重要的是内心
的理念与哲学：你作为领导
者，究竟是如何看待下属的
，究竟是如何定义上下级关
系的，究竟是怎样看待自己
作为领导者的价值的？本书
为我们重新认识上下级关系
、重构上下级关系提供了新
版本、新思路。
在具体的领导行为方面
，我曾在《深度领导力》一
书中提到过合益集团（Hay
Group）提出的六种领导风
格，我把它们称为“六脉神
剑”：指令型、愿景型、亲
和型、民主型、领跑型、教
练型。我提出这“六脉神剑”
有的锋利，有的柔韧；有的
关注短期，有的重视长期；
有的关注成事，有的在意造
人。重要的不在于使用哪一
把剑，而是领导者能否随需
而变、有机组合，这样才能
达到刚柔并济、恩威并用、
阴阳融合、游刃有余的境界
！
而本书不仅提出上下平
等、官兵平等的民主领导力
，还特别提出“不批评下属
、不表扬下属、不命令下属
”的领导行为三原则，这让
我多少有点惊讶。如果我们
不能根据场景和需要，该表
扬时就表扬、该批评时则批
评、该命令

阿德勒心理学权威岸见一郎首部关于领导力的著作！
百万册畅销书《被讨厌的勇气》领导力版！
不批评、不表扬、不命令的新型领导论。
焦虑不安的年轻管理者与哲学家“老师”的对话。
“勇气”系列陆续上市全球销量超过1100万！
阿德勒心理学、哲学和管理学的完美结合！
岸见一郎认为，领导的职责不是下命令管理下属，而是让下属拥有投入工作的勇气，与下属建立互助合作的关系。

在过去的职场中，领导
训斥下属是一件理所当然的
事情。可是这种行为一旦被
命名为“职权骚扰”的话，发
生的概率就大幅下降了。
哲学家三木清曾经这样
说过：“习惯是传统的东西
，把习惯打破的就是流行的
东西。”（《人生论笔记》
）这里三木清所说的“流行”
是“新想法”的意思。
传统习惯中没有抵制职
权骚扰的意识，而“职权骚
扰”一词的出现，让领导训
斥下属的行为不再理所当然
。
这种打破传统的新想法
真的太好了。现在还有人认
为生气和批评是两码事，以
大声训斥的方式来指导下属
仍然是很有必要的。如果他
们能够意识到职权骚扰会给
他人造成困扰，即使不能完
全改正，也会在下次想大吼
大叫前有所犹豫。
也有很多人可以理解批
评下属是不对的，因为把握
不好的话很容易变成职权骚
扰。但是，他们还是认为职
场中的人际关系是纵向的，
领导是可以表扬下属的。
为什么传统很难被改变
呢？因为这是“内部的东西
、旧的模板”（《人生论笔
记》），把从前领导的做法
沿袭下来是比较容易的。于
是，所有成为领导的人都会
模仿上一任领导的习惯。
但是，长期延续的习惯
会随着时代变迁而逐渐僵化
，甚至成为弊病。三木清说
过，打破那些传统习惯的事
物是流行的东西，也就是说
新的想法总是会出现的。流
行的事物属于“外部的东西
、崭新的东西”（《人生论
笔记》）。那些早已习惯传
统管理方式的管理者一时不
能接受也是正常的。
当然，新的想法不一定
都是正确的。说到“流行”，
人们也会提到“过时”这个词
。有的新事物即使能被接受
，也会很快被遗忘。如果要
用某种新的观点替代从前的
习惯，这是需要验证的，是
需要智慧来判断的。所以三
木清也说：“习惯是自然的
，而流行是知性的。”（《
人生论笔记》）
本书的理论基石是阿尔
弗雷德·阿德勒开创的个体
心理学。这些理念在欧美地
区也被认为是新想法，据说
领先于时代至少半个甚至一
个世纪。
阿德勒曾经说：“把支配
者和被支配者的观念从脑海
中踢出去，意识到人与人之
间是完全平等的，至今仍然
很难做到。但是，有这种意
识已经是进步了。”（《性
格心理学》）
平等关系应该是人际关
系中理所应当的状态，阿德
勒的主张也并不是一时的流
行。很多愿意接受“领导和
下属关系平等”的人已经用
亲身实践获得了良好的人际
关系体验。
但是真正实现人与人之
间完全平等，“至今仍然很
难做到”，这一点和阿德勒
所处的时代相比似乎没有变
化。但我认为第二次世界大
战后出生的我们，比阿德勒
更接近人人平等的时代，我
们都有改变这个世界的责任
。
墨索里尼的称号是Duce
，希特勒的称号是Führer，
两个词都对应他们各自母语
中“领导者”的意思。每当我
说“领导者不需要超凡的魅
力，也不需要有强大的力量
”时，我都会想起这些独裁
者的嘴脸。
领导是要做出决策的人
，这些决策往往伴随着责任
。有的下属觉得遵照领导的
指示执行工作会比较轻松，
这样的下属往往不愿意走向
管理层；有的下属觉得自己
一直是听话的执行者，那么
当他们走向管理岗位的时候
，很有可能会成为支配欲很
强的领导。
在本书中我一直强调：“
民主领导力”的前提是下属
和领导的关系平等。有的人
从来没有经历过平等关系，
所以“平等”一词对他们来说
，就像在炎炎夏日里想象身
处寒冬时的感觉。阅读这本
书的你是否明白什么是真正
的平等？但不管怎样，你可
以通过阅读本书了解平等关
系的重要性，并且开始思考
自己在人际交往中该如何行
动，用阿德勒的话来说：“
有这种意识已经是进步了。
”
岸见一郎
2021年11月

只有当你觉得自己有价
值时，你才有勇气。
——阿尔弗雷德·阿德勒

对话1：没有自信的人才能成为好领导
年轻管理者：先生，好久不见！
哲人：好久不见！你看起来状态不错。孩子最近还好吗？
年轻管理者：孩子后来总算继续上学了，现在已经成为中学生了。说起来，真的非常感谢先生那时对我的指导。
那个孩子有脾气暴躁的一面，我当时想的只是怎么控制他的脾气。但是向先生咨询之后才明白：“孩子和大人是平等的。”在面对孩子时没有自信的人，或许更有可能成为优秀的家长。树立这种信念之后，我们的关系确实有了改善。当然，我那“居高临下”的家长姿态还是会时不时地冒出来，这时孩子总会毫不留情地指出我的问题。
对了，其实今天是有工作上的烦恼想要咨询先生。
哲人：遇到什么问题了？
年轻管理者：不知为什么，我一下子变成了公司的管理者。如您所知，我非常热爱我的工作，一直都希望自己能变得更专业，但对出人头地之类的事情就不感兴趣了。可是现在当了领导，我需要管人了。我可是那种天生不擅长交际的人，说实话，我没有自信能成为一个好领导。
哲人：原来是这样啊！可是，我认为太有自信的人反而难以成为好领导。
年轻管理者：啊？为什么呢？每当提起优秀的管理者，我总觉得他们都有领袖人物的超凡魅力，会向下属们发出指示，带领他们不断向前走……不就是这样自信十足的形象吗？ 哲人：有自信的人，难免会有些自以为是。有时他们不愿听取别人的意见，尤其是下属的意见。他们认为自己说的话、做的事总是绝对正确的。
所以我认为，虽然不能让大家都变得没有自信，但能够经常反省自己、回顾自己的判断是否真的是“唯一正确选项”的领导，一定要比做不到这些的领导更加优秀。
年轻管理者：真的吗？我可不这么认为。如果作为领导的我没有自信的话，下属一定会觉得我“不靠谱”，那他们还会愿意跟着我工作吗？如果我是下属，我也不能容忍自己有一个缺乏自信的领导。果然还是那些“想成为领导”“想比别人高一头”的人更适合做领导者。像我这样，心里总是有“不想成为领导”这种念头的人，想必根本就没有转变角色的觉悟。如果在当上领导后半途而废，也会给部门的小伙伴们造成麻烦。
哲人：其实很多人都和你有一样的想法。但你必须明白的是，不是想当领导的人就真的会成为领导，也并不是向往管理层就真的会进入管理层。即使自己不想，但必须要接受现状的情况比比皆是。
年轻管理者；是的，我也困惑于此。打心眼里不想当领导的人并不只有我一个，现在的年轻员工基本都是这样。在接到晋升为科长的内部通知后，我只高兴了一分钟。我仔细思考之后发现，虽然要承担领导的责任，但工资却没怎么上涨。而且我已经看到董事会和部长在我升职后布置的“难题”了，还有那些同期的同事没有升职后不甘心的样子……总之，我现在的心情很复杂。
哲人：你知道古罗马皇帝马可·奥勒留吗？
年轻管理者：名字听起来倒是挺熟悉的……他是“五贤帝”之一吧？开创了罗马帝国的全盛时期。
哲人：是的。本来他想成为一名哲学家，但他接受了自己作为一个皇帝的命运，并全身心地致力于皇帝的工作中。如果奥勒留一出生就想当皇帝，那么他的帝国可能又是另一番样子了。
所以我认为，如果你在经历过各种各样的烦恼之后再接受领导者的角色的话，是可以成为优秀领导的。
年轻管理者：即使不想当领导，也有不得不接受的时候。先生想劝我“接受命运”，对吧？
哲人：但是现在的管理者真的很不容易啊！
年轻管理者：虽然可能和刚才说的话有点矛盾，但在企业合并、职位有限的情况下，也有很多人为了出人头地而不择手段。可能我会被那些人嫉妒，也会被他们讨厌。
嗯……实际上我昨天才知道发生了这样的事：听说我晋升为科长之后，有一位无法晋升、心里不太平衡的同期同事，向部门其他小伙伴散播关于我的谣言。先生您很清楚，我为孩子的事情烦恼的那段时间，不是希望调到加班少的部门嘛，他抓住这一点不放，说：“那个人是工作和生活的平衡派，会把麻烦的事情全部交给别人，他当上领导之后一定很难搞！”更让人难以忍受的是，他居然还说了这样的话：“那个人的孩子现在情绪极其不稳定，还是会经常发作，他现在根本没有心情投入工作吧？”“让那样的人当科长，上面的人不知道是怎么想的！”
老实说，这些话真的伤到了我。如您所知，我并不是一个坚强的人。但我今后的身份是科长，是要承担责任的，怎么能让团队的小伙伴看到我烦恼的样子呢？可是，我心里确实会为此而痛苦啊！
哲人：我的看法是，那些十分想进入管理层，心心念念想当领导的人，反而不会成为什么好领导。就好比那些即使给别人跪下也要成为政治家的人，他们真的会成为好的政治家吗？即使不惜下跪也要出人头地的人，真的能成为称职的管理人员吗？
大家都希望我成为管理人员，推举我当社长。我犹豫着回答道：“我可能不适合吧……我没有做领导的自信。”但我又转念一想：