目前，许多大型企业面临着在庞大和复杂的组织架构下形成一体的竞争力的问题。本书是“宁高宁管理笔记”丛书的第二分册。本书通过分析在如今愈演愈烈的竞争大环境下、在数字化转型大潮的冲击下，大型企业只有在统一战略的引领下，形成协同一体的有机的组织体系才能提高战斗力。本书还分析了大型企业在整体协同的组织体系的有机支持下，如何来共同面对市场、面对客户，以期提高整个团队的工作效率，取得更大的工作成绩。

宁高宁，政协第十三届全国委员会常务委员，APEC工商咨询理事会（ABAC）可持续工作组主席，APEC中国工商理事会主席；曾3次当选CCTV“中国经济年度人物”，连续10年获《中国企业家》评选的“年度最具影响力的25位企业领袖”奖，入选《财富》“中国最具影响力的商界领袖”、CNBC“亚洲最佳商业领袖”以及《亚洲企业管治》杂志年度“亚洲区最佳公司董事”等。
曾经主持过华润变革、中粮转型、“两化”重组，是迄今为止唯一一位掌舵过4家世界500强企业的中国企业家。
35年职业生涯，宁高宁先后总结出“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性较强的管理思想和方法理论，并经历过市场和时间的检验。

第二步 组建团队
不白说
因感动
人在上
美之源
旧名片
心要通
向太阳
人与事
世界杯
新文化
黄金屋
团队魂
白洋淀
非正式
付洪炜
读书的态度
克劳顿
你的人生自己把握
年轻人要有韧性和耐心为公司工作
猿与猴
繁与简
一个人做到真实是最幸福的
好学生
忠良书院
百战归来再读书
创新思维，发展人才
几点困惑
保持不断学习的心态
持续激发潜力
人力资源管理
员工态度决定企业未来
在实践中学习和印证
海底捞的机制
高境界做人，专业化做事
企业管理者要具备不断学习的能力
建设性
对中粮的未来负责
总是和对手差一点
组织再造迎接挑战
心境有多大事情就会做多大
软实力
把无形变为有形
组织健康推动融合
西雅图
新环境，新起点，新征程
做好人力资源工作
每个人心中都要有一条河
坚持国企属性前提下无限接近市场化
辩论赛
科学的“动力系统”
早规划、莫辜负、不后悔
找出公司的英雄
人和团队在战略之上

因为我领导过四家世界
500强企业，中国华润（集
团）有限公司、中粮集团有
限公司、中国中化集团有限
公司和中国化工集团有限公
司及后来两家整合的中国中
化控股有限责任公司，这样
我也被善意地贴上了一个执
掌过四家世界500强企业的
标签。我粗略查了一下，全
球企业界这样的人还真不多
，所以我听了这称呼也很高
兴。就好像比赛中的游泳运
动员，本来只顾着低头划水
，没想到抬起头来一看有人
鼓掌，当然有点乐滋滋的。
虽然我高兴，但我也不想以
此事误导大家，因为这个世
界500强本来就是个杂志的
统计，不是个很严谨的评价
，而且排名依据是销售额，
并不能说明企业真正的水平
，所以不应奉为成功的标准
。另外，我任职的几家企业
都是国有企业，我的职务也
是组织上任命的，与国际上
的500强企业不同，这一点
我们应该很清楚。也就是说
，中国人里如果组织任命的
话能领导几家世界500强企
业的人肯定不止我一个，还
有很多。
但我也不能太谦虚，毕
竟我参与过的几家企业都发
展了，战略上有转型有升级
，市场竞争力上有增强，营
利能力也提高了，而且现在
还在持续进步，我当时和团
队尽心尽力工作也算是有成
绩。热心的媒体不仅广泛报
道这个现象，还分析其原因
。有的说宁高宁善于搞并购
整合，有的说宁高宁有企业
家精神敢于冒险，也有的说
宁高宁运气好，还有人说他
们家三兄弟都挺好是因为家
里教育好。这些说法可能都
有些道理，但是都不会是最
终答案。其实我也不知道答
案是什么，如果再来一次我
也不知道还能不能做好。因
为这件事是一个雾里行走摸
索前行的过程，没有包打天
下的简单答案。现在常有人
问我，如果让你用一句话来
总结自己怎么说？我说就是
好好干，其他总结不了。因
为它是一个过程，所以想探
究原因就要了解这个过程。
如果说我经历过几家世界
500强企业的发展是件有意
思的事，如果说我在这几家
企业的发展中起了些作用，
如果今天回头看想找出点道
理来，那么现在集合起来的
这套“宁高宁管理笔记”之《
五步组合论》就是记录当时
过程的原始的文字。这些文
字并没有修饰过，也很不完
整，只是记录了一些片段，
更不是经验介绍，它有很多
初级的、幼稚的、粗糙的观
点，但它是一个过程，加起
来30多年的过程，从中可感
受到当时的情景。我自己再
回头翻看时还能感受到当时
的气息、味道，特别是错误
。我相信读者看的时候也会
有类似的感觉。看一个人要
看他的成长过程，看一家企
业也要看他的成长过程，特
别是当你看到在这个过程中
他一会儿天真幼稚，一会儿
跌跌撞撞，可他还是顽强地
跑了很远，这个过程就能带
来些启发。
在这个过程的背后，并
不一定引人注意的特点有两
个，我想单独说一下。
一是这些企业的团队学
习能力。因为中国现在的企
业大都成立在改革开放之后
，他们产生的背景并不是成
熟的市场，但他们出生后立
刻要面对的就是市场化甚至
国际化的竞争和规则。他们
就像基础不好的插班生，必
须努力学习赶上。所以对中
国企业来讲，能不能有意识
地、主动地、不断地学习进
化，是让他们拉开距离的主
要原因。从这本书里记录的
这些事情看，我经历的这几
家企业，都有一个特点，他
们都有学习反思、自我完善
的能力，他们像虔诚的小学
生一样不断学习，是学习型
的团队。我们讲过学习型组
织，甚至学习型国家，这里
的学习并不仅仅是指喜欢读
书学习，其所代表的是不断
认识新的变化、不断探索、
不断思考并与实践相结合的
能力。为什么他们的投资失
误相对较少？为什么面临困
难的企业可以转型成功？为
什么小业务可以持续发展直
到建立行业领导地位？为什
么他们内部的思想相对比较
统一？这些都与学习型团队
有关。这也就是整个组织的
认知、学习、思考、实践并
不断完善及在此基础之上的
创造的能力。华润和中粮多
年前就有这么个说法——我
们的企业就是一所大学，不
同的是我们有个即时的实验
场来检验。这里的实践者也
是学习者、思考者。我现在
还记得当时开那些几天几夜
不停的团队学习会议，想起
来都是令人无限怀念和感慨
的时光。
二是不断反思总结规律
。企业管理虽然没有统一不
变的全能方法，但有一定的
规律，规律就是我们在试验
过多种方法后梳理出来的要
遵循的原则。相对于其他学
科，企业管理成为专门学科
较晚，而且在不同的社会文
化和经济环境下，企业管理
原则应该有不同的变化。中
国的企业管理学科借用西方
较多，许多重要的理论框架
无论是战略还是市场都是从
西方引进过来的，虽然它们
也是西方多年商业实践的结
晶，但与中国企业的实际不
完全吻合。其实，受了西方
企业管理教育的中国企业管
理者也在不断地与水土不服
斗争。如企业中关于团队的
组织发展，战略的多元化与
专业化，中国企业的并购整
合及国际化，市场营销中对
消费者的认知，中国都有很
强的独特性，其规律要在实
践中摸索总结。在我任职的
这几家企业中，在实践中不
断寻求探索