本书以两条线串起全书：一条是故事线，以一个虚拟的营销团队讲述了尼尔作为团队带头人，如何改变团队原有的工作方式和决策方式，带领团队成员突破层层阻碍，最终实现目标；另一条线则是纯粹的合弄制理念、应用流程及相应工具的介绍。
全书既有故事又有干货，可谓兼具了可读性与实用性。对于希望自己的团队变得更透明、更高效的读者而言，从这本书中会发现许多值得他们珍视的观点的。

迪德里克·詹斯（Diederick Janse），迪德里克是经过认证的合弄制（Holacracy）大师教练和Energized.org的联合创始合伙人，该网站帮助组织实现向激进自我管理的飞跃。
迪德里克曾与IBM、Springest、壳牌、Voys、RockStart、绿色和平和全球影响中心网络合作。他是一名经验丰富的GTD实践者，与合弄制首要开发者和先驱布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）合作超过15年。他还与人共同开发了一个关于未来工作的在线培训课程。

序一
序二
概述
第1章 提升团队生产力
1.1 张力
1.2 GTD（无压工作法）
1.3 GTD的局限性
第2章 合弄制
2.1 团队版本的GTD
2.2 合弄制概述
2.3 张力是燃料
2.4 实施合弄制
第3章 角色和职责
3.1 缺失的桥梁
3.2 明确期望
3.3 定义初始角色
3.4 记录每天的活动
3.5 明确角色和职责
3.6 分配角色
第4章 治理会议
4.1 根据张力调整角色
4.2 治理会议的结构
4.3 综合决策流程
4.4 引导员和秘书
4.5 综合选举程序
第5章 胜任角色
5.1 担任角色
5.2 处理张力
5.3 完整的、最新的综述
5.4 每周回顾
5.5 制订计划还是制定优先级
5.6 基于角色的合作
第6章 战术会议
6.1 协调圈子中的工作
6.2 战术会议的结构
6.3 项目看板
6.4 引导员和秘书
6.5 站立式短会
第7章 分布式领导力
7.1 合弄制中的引导链接
7.2 合弄制适合每一个人吗？
7.3 动态操作
7.4 回顾
7.5 熟能生巧
第8章 在一个组织中实施合弄制
8.1 扩展到多个圈子
8.2 下一步
附录一 GTD无压工作法
附录二 合弄制
术语表

我从事GTD的实践工作
已经有十多年了，我喜欢它
带给我的清晰的感觉。人们
经常错误地认为，GTD不过
是一种制定任务列表的新颖
方式；但我认为，真正的秘
诀是，它独特的流程能够帮
助我们获得清晰的思路。正
如个人和组织效率思想家戴
维·艾伦（David Allen）所
说，保持思路清晰是做事有
条理的根本策略，也是达到
“心如止水”（Mind Like
Water）的必要条件。一旦
能快速而可靠地获得清晰的
思路，生产力自然就会提高
。
然而，当你作为团队成
员与大家一起工作时，仅靠
个人保持思路清晰是不够的
。如果有什么不同的话，那
就是它反而加剧了你的痛苦
。因为一旦尝到了清晰思考
的滋味，你就会更清醒地意
识到，什么时候事情变得不
清不楚了。有可能大家都清
楚下一步应该做什么，但不
清楚应该由谁来做。谁该负
责这件事？什么时候你需要
别人的帮忙，什么时候自己
做就可以？所有这些问题都
指向一个挑战：作为一个团
队，如何获得这种清晰感？
在团队中工作，除了需
要在个人层面上保持思路清
晰之外，还需要另一个层面
上的清晰。当缺乏这种清晰
感时，各种掣肘就会出现，
团队的生产力和心流（Flow
）就会受到影响。你大概对
这种影响并不陌生，因为它
们几乎出现在每个团队中。
一种现象就是寻求认可和支
持——在你要推动某件事的
时候，因为没有清晰的流程
告诉你需要得到谁的批准，
你就会试图在行动前得到同
事们的认可和支持。再看另
一种现象：人们在发电子邮
件的时候，总喜欢抄送给所
有人；这也是缺乏清晰流程
的表现。这说明你不知道要
跟谁说这件事，以及为什么
要跟这个人说这件事。还有
一种现象：人们总希望自己
的决定得到老板的支持。这
说明他们不知道自己的权限
在哪里，不知道什么时候可
以运用自己的判断力。或者
，还会看到这种现象：当你
很沮丧，认为同事没有达到
某种在你看来很自然的要求
时，他们却并不这么看。这
些都是流程不清晰的表现。
在我从业的早期，我坚
信一定有更好的方法可以让
一个团队协调一致地工作。
作为一个团队，甚至是一个
组织，如何才能达到“心如
止水”的境界？这是一个很
大的问题，我花了很长时间
才找到答案。经过多年的试
验，在和其他人共同努力下
，我们找到了一种新的方法
，这种方法就是“合弄制”（
Holacracy），这是一种管
理和运营一个团队或组织的
新型“社交技术”。随着合弄
制的发展，GTD对团队的系
统和流程变得越来越有影响
力。正如戴维·艾伦所说：“
合弄制和GTD之间有很多相
似之处——这是一种让组织
达到‘心如止水’的境界的方
法。”合弄制会找出所有不
清晰或不正常的环节，然后
将它们引上一条清晰并有效
的路径，最后变得清晰起来
。
有些人错误地认为，合
弄制就是一种开会的方法，
就像他们认为GTD就是一种
制定任务列表的方法一样。
但任何真正买践过GTD的人
都知道，它其实改变了你对
工作的思考方式。你会91一
种新的语言去描述项目和你
的下步行动。这些词在GTD
中具有不同的、更明确的含
义。同样，合弄制也提供了
一种新的语言，用来明确描
述团队的期望和各自的职责
。它改变了权限运行的模式
，以及设定期望的方式。这
些东西不是仅靠开会就能解
决的。它改变了权限运行的
基本结构，并最终改变了日
常工作的方式。
当你把这种新的方法运
用到组织中，获得清晰的感
觉后，会发生什么？在十多
年对GTD的实践中，我发现
当我更清晰地处理未尽事宜
，完成更多的任务时，我的
工作量并没有减少。恰恰相
反，在这个高效的系统和“
心如止水”的境界的加持下
，我有了更多的空间来解决
新的问题，面对新的挑战。
对于一个组织同样如此。当
合弄制帮助你的组织达到“
心如止水”的境界后，你会
发现自己上了一个新台阶，
会面对一个更高阶的挑战。
在合弄制的帮助下，你的团
队会完成更多的任务。你们
会沉浸在心流中完成这些任
务，而不是像现在的很多团
队那样，在压力和办公室政
治的阴影下做事。
因此，我希望你能认真
阅读这本书，从荷兰两位合
弄制最早的支持者迪德里克
·詹斯（Diederick Janse）
和马尔科，博格斯（Marco
Bogers）那里了解合弄制。
我想，如果你希望自己的团
队变得更透明、更高效，你
会珍视他们的观点的，
祝你阅读愉快！
合弄制的开创者布赖恩·
罗伯逊（Brian Robertson）
宾夕法尼亚，伯奇伦维
尔