事必躬亲的领导者往往费力不讨好，领导者要学会授权员工、赋能员工、激励员工。企业管理归根到底还是对人的管理，要激发团队活力，提高团队效率，就需要激发每一位员工的领导力，构建全员领导力的组织。本书剖析了全员领导力，包括低效能团队的特点及全员领导力组织的内涵，详细解读了激发、培养全员领导力的实用方法，点明了提升全员领导力的要点及全员领导力的支柱。全员领导力能让员工产生从“要我做”到“我要做”的积极转变。本书不仅适合企业领导者阅读，也适合想要提升领导力的每一位读者。

许辉，一个生活在古都西安的东北人，豁达开朗，坚持行善利他。
二十余年来，从职场“小白”到集团高管再到行业赋能者，她经历过企业的初创期，组织快速发展的上升期，以及关系集团生死存亡的二次创业期，每个阶段都是一次职场的蜕变，每次蜕变都让内心增加了更多的人生感悟，她的笔下习惯性地记录着成长每一阶段经历的关键事件和解决方案，也总结出切实可行的实践经验和行动计划……她在人力资源专业领域中不断钻研，获得“中国企业教育杰出人物”“中国企业教育泰山奖”等荣誉后，决定把自己总结的宝贵经验分享给在各行各业奋力拼搏的青年才俊们，希望他们能不断成长、进步，成为企业和行业的中流砥柱，创造属于自己的价值。

第1章 低效能团队的状态
领导者一个人推动，员工无动于衷
层级太多，员工缺乏责任意识
责、权、利不清晰，组织出现内耗
组织成员的精力用于“夺权”而不是“创造”
部门墙厚重，各人自扫门前雪
员工没有责任意识，遇到问题互相扯皮
领导者不在组织就无法运转
第2章 全员领导力组织形态的内涵
全员领导力组织与传统组织的区别
对领导力的正确认知
团队是“金字塔”还是“球队”
实现全员参与经营管理
为员工描绘共同的愿景
实现部门间的横向整合
人人都能成为领导者
第3章 管理权力下放，构建扁平化组织
权力和控制的关系已经不适合管理企业
管理就是学会放手
实现组织的扁平化管理
领导力的三个阶段：自我管理、团队管理、经营管理
成为领导者，而不是管理者
领导者传达的是思想力和影响力
领导者的领导力=员工的执行力
打造为员工赋能的平台
第4章 领导力训练：让全员具备“打胜仗”的思想
消除自上而下的监管体系
用好早期谈话，提升工作效率
领导者要克制提供解决方案的冲动
鼓励员工追求卓越而非减少错误
让员工使用“我计划……”流程
为员工提供反馈意见
让员工对目标有更清晰的认识
激发参与感，别让员工单纯“为了钱”工作
创造集体归属感和团队价值
全员形成“拥抱检查人”的认知体系
第5章 激发全员领导力的方法
领导力来自能提出关键问题
做员工的教练，与员工相互成就
打造学习型组织
领导者敢于对每个人授权
不间断地重复强调愿景
让整个团队明确目标
用流程帮助目标实现
实现目标的SMART原则
启发员工找到解决问题的方法
第6章 提高员工效能，培养全员领导力
领导者以身作则，带员工一起冲
唯才所宜，预防优秀人才流失
工作氛围融洽，才有活力和高效
领导力需要具备“大局观”
给整个团队带来“能量感”
践行“以人为本”的管理目标
敢于给员工高工资
即时性认可最能驱动员工
最好的激励是让员工给自己干
奖励优秀者，坚决淘汰不胜任者
信任能提升效率降低成本
只有同事没有员工，构筑彼此信赖的伙伴关系
第7章 提升全员领导力的要点
授予权力而不热衷控制
避免高高在上“下命令”，要多鼓励
给员工下命令的时候允许质疑
进行长远打算而不是短期考虑
取消无效、重复的工作
消除无实际意义的流程和步骤
全员养成内向思维、数字思维、成果思维
第8章 全员领导力的支柱
照顾员工，不局限于工作期间
用企业文化激励员工
采用绩效使能，激发员工内驱力
团队要做好共识管理
提升领导力是每一个人的事
用领导力激活组织和个人
参考文献
后记

我与许辉相识十多年了
，那时她在正大集团农牧食
品企业人力资源职能线工作
，她卓越的领导能力、出色
的领悟力及难能可贵的敬业
与钻研精神为人称赞。
从负责一个公司的人力
资源工作到负责集团的人力
资源工作，许辉一步一个脚
印，通过很多贴合实际、与
时俱进的创新和实践，培养
出一大批行业的优秀领导者
。她是集团一系列变革的参
与者和推动者，助力了所在
公司经营业绩的提升，使其
在集团诸多公司中名列前茅
。她让公司人力资源工作实
现了从传统的人事管理到人
力资源管理，再到战略人力
资源管理的逐步升级和转型
。
《全员领导力》一书可
读性和实操性比较强，书中
的内容都是作者多年来在管
理领域悉心钻研和实践的经
验总结，是践行“利他”精神
的体现。细读本书，既能带
给领导者高效带领团队的启
示，也能帮助年轻人在职场
中成长精进，取得成果。
令我印象特别深刻的是
书中提出要激发员工潜能，
让每个组织成员像动车车厢
一样产生自我驱动力，帮助
员工实现目标管理，做好平
台搭建与赋能，改变低效能
管理团队的状态。如何有效
管理，培养正确的领导力是
任何企业都绕不开的话题。
要想焕发组织活力，就需要
全员参与，而员工参与的意
愿是没有办法通过下命令提
高的，只有让员工产生自我
驱动力才能最大程度发挥员
工的潜力。经营企业先经营
人心，经营人心先体察人性
，相信这样一本来自实践的
好书会让读者有所启发。
西安洪翰文化传播有限
公司创始人、董事长 康朝
2023年5月

领导者要学会将管理权下放，员工不再是接受和执行命令的角色，而是要为自己的未来主动承担责任。构建扁平化组织可以为员工搭建一个高效赋能平台，让员工拥有自驱力。领导者不仅需要提升自己的领导力，也需要训练员工的领导力。要区分哪些事情是领导者的，哪些事情是该放手交给员工的，这样领导者才能真正从管理中抽离出来，培养出一支“领导在与不在一个样”的高效能团队。
开卷有益，相信这本关于全员领导力的书一定能带给各位管理者和职场人新的灵感的启示。

梳理所有章节，我们应
该给全员领导力总结几个关
键特点：
领导力是引领他人跟随
的能力。全员领导力是自我
驱动、相互赋能、高动机、
高目标的组织能力。说到底
，管理只有一件事，就是激
发全员领导力。激发全员领
导力可以打造一个高效的组
织的原因，可以从几个方面
来看：
站在员工的角度看，全
员领导力就是让员工充满内
驱力，既有工作的能力又有
工作的热情，明白工作是给
自己干的，而不是给别人干
的。不需要只是“听令执行”
，而是把自己“培养成具备
领导力的人”。一旦员工具
备了自我驱动的工作激情，
就会从之前“追随别人”变成
“影响别人”，就会爆发更多
的潜力和信心。
将原本的“金字塔组织”
变成“网状结构组织”，让管
理更加高效和符合人性。
对于全员领导力的打造
，我们还有很多问题需要思
考，需要不断学习，更离不
开实践。因此，我建议读者
，不能为了读书而读书，也
不能跟风读，要将书中提到
的方法切实运用到具体的团
队管理中。
理论是死的，方法是死
的，只有实践才是活的，实
践也是阅读和学习的要义所
在。
认真学习，重视实践，
然后不断修正，如此，才能
真正让一个组织形成全员领
导力！
许辉
2023年5月

这本书是新时代卓越团
队的解锁密钥，提供了团队
必备的全员领导力打造方案
，强烈推荐！
——杭州可靠股份创始人
、董事长 金利伟
这个时代，各行各业已
不再用传统的打法做团队管
理，而是要激发每个员工对
工作的热爱，激发最大潜能
，创造无限可能，这本书带
给我们的正是团队管理新打
法、新思路，这是一本值得
推荐的管理书籍。
——文都教育集团董事、
总校长 王选民
本书可读性和实操性比
较强，书中的内容都是作者
多年来在管理领域细心钻研
和实践的经验总结，是践行
“利他”精神的体现。细读本
书，既能带给领导者高效带
领团队的启示，也能帮助年
轻人在职场中成长精进，取
得成果。
——西安洪翰文化传播有
限公司创始人、董事长 康
朝
这是一本提升职场核心
竞争力的实战书籍，让员工
产生自驱力不再是难题。
——全国百佳讲师 鲁洁

领导者一个人推动，员工无动于衷
企业领导者遇到最头疼的事情就是自己有很多宏伟目标和理想，想让企业走得更好，但说出来员工并不响应，做事时往往是领导者一个人在推动，其他人都无动于衷。领导者一开会，员工唯唯诺诺，领导者一指挥，员工阳奉阴违，对上不好交代，对下又担心员工干不好，所以一些中高层领导者每天亲自干事情，很忙碌，明明是一个团队的领导者，却忙得抽不出身来做更长远的规划。一个组织如果是这样的状态，那么会陷入一种病态的循环。
在管理中，经常会出现这种情况：领导盯得紧一点，员工就动一动，领导在时员工的状态一个样，不在时员工的状态又是另一个样，更有甚者当面和上级顶撞。遇到这样的情况领导者应该怎么办呢？
管是推（推动），理是拉（吸引），只推不拉，领导者身心疲惫；只拉不推，管理失去控制权。
出现这样的情况，往往是由于管理模式中常见的“领导者一下属”模式。这种模式就是领导者给出目标，分解任务，然后下属去完成，为了保证方法和结果的可控，对于中间的过程，领导也会严格把控。这样一来，下属会按部就班地工作，不会提出创新性解决办法，因为他们明白，即使提出了方法也会被否决，多一事不如少一事。这种模式特别考验领导者的能力，如果能力强大，也会取得不错的成绩，但是过程会很累，因为事事都需要领导亲力亲为，员工不会或很少发挥自身的智力因素。久而久之，企业发展就会遇到瓶颈，停滞不前。
领导者无法驱动员工的根本原因在于，员工觉得领导者做的事情跟自己没有关系，领导想实现的伟大理想跟自己有什么关系？其本质就是个人愿景与公司愿景的割裂。真正出色的领导者一定会把员工的个人使命和为之奋斗的目标连接到公司，把个人梦想跟组织梦想做连接。因为员工没有内驱力，组织就没有更好驱动员工的方法，就会使员工丧失内在的动力，变得不积极。
在仅靠领导者一个人驱动的组织中，领导者变成了员工的下属，时间被员工占用了。这样的组织员工有问题就会来找领导解决，员工会习惯性地依赖领导，如此一来，领导者的时间会被员工大量占用，领导者都没有时间做自己的工作，反而把时间都用在帮员工解决疑难问题上。只有员工比领导做得更好，比领导更优秀，这个组织才是能实现良性循环的组织。所以，真正的管理不是由一个人推动，而是要培养一群能解决问题、能独立面对问题的员工。领导者最重要的资源就是自己的时间，而不是事必躬亲。领导者不要把忙碌和“救火”当作成就，成就的衡量标准是结果，有了结果之后全员才会去追溯过程，积累更多好的经验。
那么，怎样提高员工主动性呢？那就是激发员工工作的内在驱动力。
企业可以制定各项规章制度，甚至可以用领导的权威对员工进行压制，但这个属于外部的压力，只能起到短暂的作用，很难长久激发员工的内在驱动力。真正聪明的领导者，能够善于发现员工的内驱力，并且将员工的内在驱动力激发出来，使其形成工作动力。只有真正找到员工工作的内驱力，才能使员工发自内心地热爱自己的工作，主动去承担责任。具体可以从以下五个方面进行：
1.物质驱动
对成功的渴望、对收入的提升是每个员工的基本需求。物质驱动是让员工提升积极性的前提和基础。只谈理想不谈金钱等于纸上谈兵，空中建楼阁，员工不会买账。
物质驱动也可以被看作是外部刺激，做得好，可以让员工因为得到了更多，而愿意付出更多。职场中，常见的物质驱动，就是升职加薪和提升其他福利待遇。如果领导在自己能力范围内，为团队的员工向上争取更多的机会，有福同享，有成就不忘奖励员工，那么就能与员工共同进步。
2.目标驱动
物质驱动时如果不建立目标，员工就会形成“坐吃等工资”旱涝保收的懒惰思想。如果你能帮助一个人树立他的奋斗目标，然后尽可能帮助他达到这个目标，那么你就不必再去督促他为你努力工作了，他会变成一个主动工作的人。
3.价值驱动
一个企业如果领导者与员工的价值观不同，那么领导者认为对的东西，员工就会认为与自己无关。只有整个团队具备相同且契合的价值观、才能往同一个目标努力。每个企业都有自己独特的价值观，而作为独立个体的每一位员工，也有自身的价值观。如果领导者能够善于发现员工的价值观，并通过引导使其与团队相辅相成，那么员工必能管理好自己，积极向上，努力拼搏。
4.界定工作权责
领导者不要大包大揽，如果领导者什么都管，员工就不会思考，反而觉得做得好不好或是否做出来都没关系，反正有领导兜底。所以，在员工遇到问题时领导可以提供一些思路作为参考，或者让员工充分尝试后再去插手，那样才能让员工得到经验和教训。另外，要分清工作职责，让员工知道哪些是他该承担的责任，并给予有效的激励，允许员工在自己的工作权限内调动资源。
5.管理要用好时间杠杆
再优秀的领导者管理半径都不要超过十个人，要把自己的时间和精力用在最重要的人和事上。用