决策是生活的核心。不论是在生活还是工作中，与他人相处还是独自行动时，我们的决策能力直接影响着比赛、工作结果，人际关系甚至家庭关系的好坏。提高决策水平至关重要。
面对琳琅满目的选择，我们如何明智地表达自己并采取正确的行动？本书通过易于学习的课程，提出了复盘决策、抓取和整理支撑决策数据、与他人一起决策，以及激发决策潜力的科学方法。这些个性化指导将帮助你认识到自己的决策习惯，并了解新的工具和技巧，从而做出合适的判断，迈出行动的重要一步。

克里斯·格兰特，主讲人、顾问，曾与约1500个领导团队和运营团队合作，曾帮助英国国家运动队为赢得欧洲锦标赛做准备，曾主持2012年英国伦敦国际灵感基金会的董事会会议（Meetings of London 2012's International Inspiration Foundation）。他是英国体育局精英计划（UK Sport's Elite Coach Programme）的首席导师，通过该计划，克里斯与世界一流教练有着紧密合作。

引言
第1章 做决策没有那么难
第1课 决策权
第2课 顺其自然
第3课 开放式问题还是封闭式问题
第4课 做决策还是做出决策
第2章 决策的形成过程
第5课 决策的全过程
第6课 要做什么
第7课 为什么要做
第8课 怎么去做
第3章 制定战略
第9课 天文学
第10课 考古学
第11课 地理学
第12课 审时度势
第4章 齐心协力
第13课 集体的智慧
第14课 分享权力
第15课 团队成员的需求
第16课 一锤定音
第5章 认识你自己
第17课 照照镜子
第18课 无知的价值
第19课 决策的场所
第20课 超脱自我
参考阅读
后记

“更好的决策”意味着更
好的结果。只要你能提高自
己的决策水平，就能达成自
己所期望的结果，这是理所
应当的。若非如此，你也不
会选择本书。
然而，我无法保证你做
出的所有决策都能获得成功
，想必你也不会为此感到惊
讶。即使是经过精心谋划和
执行，最终也有可能做出错
误决策。因此，决策是一门
艺术。不过，对于做决策而
言，仍然存在着行之有效的
原则和技术。因此，决策也
是一门科学。
本书提供的观点和技巧
旨在帮助你保持决策和结果
之间的平衡。你或许很想知
道这些技巧是在工作中更有
用，还是在生活中更有用，
而答案取决于你自己。
和其他人一样，我自己
在生活中也面临着做各种决
策的情况。我将从各种各样
的经历中吸取的经验融入本
书。由于工作的原因，我有
机会观察、协助和领导了大
约2000个学习小组和领导
团队。一路走来，我摸清了
那些更高效的小组的决策模
式。我也有很多机会反思自
己所做的，或目睹的、不尽
如人意的决策，本书的20堂
课既包括那些成功决策的经
验，也包括那些失败决策的
教训。
由于决策是我们生活的
核心，因此有大量的传统谚
语可供借鉴，其中许多谚语
包含着可以互相印证或者互
相矛盾的信息。“不入虎穴
，焉得虎子”很有道理，但“
三思而后行”也很有道理。
本书第1章阐明了什么时候
应该对某一种方法给予更多
的重视，并鼓励你反思自己
做过的决策。
当然，有许多决策是微
不足道的，但有些决策却是
意义重大的。它们可能会影
响你自己、你的家人、你的
同事，甚至整个社区。做某
些决策时，你可能需要几个
月的时间深思熟虑；但做另
外一些决策时，你可能根本
无暇思考。我的观点是，所
有决策都有相同的特征。本
书第2章就介绍了这种特征
，并鼓励你将自己做决策的
过程分成3个不同的阶段，
分别是：要做什么、为什么
做、怎么做。
在本书的核心部分第3章
，我列出了一些准则和方法
，帮助你抓取和整理支撑决
策的数据。在实践中，我将
指导你去寻找自己周围和内
心的线索，学会表达你内心
的秘密。
但是，如果做决策或受
决策影响的人不只有你自己
时，又该怎么办呢？第4章
探讨了与他人一起做决策的
优势和挑战。另外，本章还
会教你如何识别和克服一些
影响团队效率的典型障碍。
你是一个理性的人还是
感性的人？我的答案是：“
两者皆是。”当然，你完全
可以反驳：你怎么知道我是
由理性驱动的还是由情感驱
动的？你甚至可以说，我觉
得感性和理性的重要性都比
不上第三种力量——直觉。
我们都有大脑、心脏和
直觉。在决策时，三者之间
的任意组合都可能发挥作用
。我们可能会对其中的一个
偏爱有加，但其实它们都是
可用的。更加清醒地认识到
如何以及何时使用它们中的
每一个，可能是开启你做出
更好决策的潜力大门的钥匙
。这就是为什么自我意识不
仅是贯穿全书的主线，还是
第5章的核心。
正如我所说，成功没有
绝对的保证，但有一件事是
你可以做的——接受第5章
中的建议：通过在现实生活
中做决策，验证这20堂课中
介绍的观点和技巧，使其成
为你个人的经验。这样才能
让学习的重点不局限于构建
“知识体系”，而是使你自己
真正有所收获并且受益。
但这一切应该由你来决
定。

作者观察、协助2000个学习小组和团队，用20节课总结成功决策经验及失败教训。
决策小技巧，助你“不躺平”：
·不做决策有时会更好。当下我们可能还没有掌握足够的信息，不做出决策，事情可能也会向着有利的方向发展。
·对一项决策的不同表述可能会使得出结论变得更容易或更难。只要能取得更好的结果，你可以选择不同的路径。
·将我们的时间和精力分配到“要做什么”“为什么要做”“怎么去做”三个步骤中去。
·整合数据，使你自己能看清部分和整体。审时度势才能使你有更好的机会影响局势。

一个接着一个地做出决
策，是人类生活和学习的核
心。如果你注意观察一个蹒
跚学步的孩子全神贯注地将
合适的积木放入玩具板上的
星形、圆形、方形或三角形
的孔中，那么你会看到他其
实是在用一块又一块不同形
状的积木做尝试。这就是体
验式学习，其重要性一直会
伴随我们长大成人。体验式
学习要求我们首先采取行动
，然后检查我们的行动及其
效果，再计划下一步该怎么
做。
世界上许多团队和组织
都采用了基于日本的“持续
改善”法（Kaizen）——持续
改进制定的原则，这些原则
基本上都致力于相同的循环
：计划（确定你的挑战）、
测试（尝试可能的解决方案
）、检查（研究结果）、行
动（实施最佳解决方案）、
再次计划（确定你的下一个
挑战），以此循环。
这种观点非常重要，因
为它可以为你减轻一些决策
的压力。的确，有些决策一
经做出，就确定了方向，不
可能有任何偏差或退路。不
过，这样的重大决策并不常
见。实际上，我们可以随机
应变。有些事情可以被决策
，甚至可以盖棺定论，然而
接下来又会生变，需要我们
做出进一步的决策。
本书想要表达的最重要
的观点是，通常情况下，最
好不要急于做出决策，除非
你心意已决。但同样重要的
是，我们要承认有时你只需
要采取行动，做出选择并看
看会发生什么，因为你知道
日后还会有更多决策的机会
。
如果是和团队共事，共
同决策并贯彻执行，可能不
只是建立信任和提高绩效的
最有效方法，或许还是唯一
的方法。
个人的决策塑造了生活
，集体的决策塑造了世界。
这就是为什么我们需要认真
思考如何处理和执行这些决
策。为了避免妄自尊大，或
对特定框架、理论和方法过
度依赖，我们可以采取预防
措施，例如保持好奇心和谦
逊。两岁的孩童也可以成为
我们的行为榜样，我们从他
们身上可以更直接地学到最
强大和最有效的方法——保
持一颗快乐的童心。
但愿本书中的观点和练
习能让你有快乐的体验，许
多观点和练习都是我多年来
一再重温的，这些观点和练
习在不断地改进，持续为我
的决策和我对周围世界的理
解带来启示。希望其中至少
有一些内容会以同样的方式
为你所用。希望你不仅能够
学以致用，而且在开始做出
更好的决策时，能够根据个
人情况改进这些工具和技巧
。

纵观历史，每个部落和民族都曾为了获得或维护自决权而战。
为了生存和发展，人类需要什么？显而易见，食物、住所和安全排在榜首，他人的陪伴、亲密感和归属感也当属其中，紧随其后的是自尊和选择的自由。纵观历史，每个部落和民族都曾为了获得或维护自决权而战，而在职场上和等级制度中，地位和权威是由我们可以做出的决策来衡量的。在我们的成长过程中，我们必须等到一定年龄后，才能自主决定某些事情。
我们做出的决策定义了我们的生活，但在研究如何做出更好的决策之前，我们需要重新定义什么是决策，这也是本章的重点。
也许一些重要决策胎死腹中的主要原因是，可以做决策的人不相信自己有这样的能力。在第1课中，我们将探讨如何培养我们的决策能力和运用这种能力的信心。为了实现一定的平衡，避免陷入过于狂热的境地，第2课将探讨为了节省精力或更好地统观全局，我们在哪些情况下可以暂时顺其自然，不做决策。在第3课中，我们将会关注描述决策的不同方式，不同的选择有时候可能会是一条捷径，有时候则会让我们误入歧途。在第4课中，我们将总结做决策和做出决策之间的区别，并用雕塑家、厨师和一位非常著名的侦探的例子来帮助我们增强决策的信心，或者缩小决策的范围。
我们还鼓励你思考你过去做过的一些决策，以及摆在你面前的其他决策，而且我们也会在书中重新审视这些决策。
第1课 决策权 有人说，我们的决策定义了我们是什么样的人，并能够改变我们周围的世界。也有人认为，我们的人生是由我们的基因或教养决定的。还有人指出，别人的决策左右着我们，我们不过是在别人的电影中扮演着路人甲的角色罢了。
实际上，这些人的说法都是对的。无论我们谈论的是整个人生、一个工作项目，还是如何度过我们的午休时间，其中有些事情是别人为我们决定好了的，有些事情是由我们自己来决定的。
我们的决策可以超越我们身处的环境。被判处终身监禁的纳尔逊·罗利赫拉赫拉·曼德拉（Nelson Rolihlahla Mandela）和与他一起被关押的犯人们，为了保持健康和提升士气，决定学习交际舞。仅仅是做出并执行这样的决策，就表明无论处境如何，囚犯们仍然相信至少在某种程度上他们有权决定自己的生活。
在社会科学中，“能动性”（agency）一词被用来描述我们做出决策并贯彻执行决策的能力。而限制我们决策能力的环境和因素被称为“结构”（structure）。最终，我们感知和管理这两种力量之间相互作用的方式，决定了我们的午休时光、项目完成或生活的质量。
能动性和结构可以分为由我们自己决定的内部因素和由他人决定的外部因素两部分。
P9-10