激励像一把双刃剑：用得好，很可能产生良好的效果；若是用得不好，也很可能伤害自己，弄得吃力不讨好，甚至引发相反的效果。曾仕强教授在本书中认为，激励者最好坚持公正心态，做到合理的激励。唯有合理的激励，才值得做，也才有良好的效果。
本书的主要目的，就是要发挥“有本事就来拿”的精神，深深盼望“有本事的人能够出头”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能够早日实现，使激励更加有效。

曾仕强，当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。台湾交通大学教授、台湾师范大学教授，英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理，名动政商学界，享誉海内外，被称为“中国式管理之父”。
曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理学，学问渊深，世情洞达，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚。

第一章 激励的两难
到底是激励还是不激励
激励并非易事
站在不激励的立场来激励
第二章 中国人的激励特性
有本事就来拿
拿不到怪自己
合理的不公平
第三章 中美日的激励文化
美国人激励个人
日本人激励团体
中国人合起来想
第四章 本事是激励的基础
本事×激励=良好绩效
有本事未激励不能人尽其才
反求诸己就是使自己有本事
第五章 本事的内涵
合理的态度与自主的觉醒
人际的技巧与专业的技能
自我的定位与合作的心理
第六章 激励的两大因素
认清激励的两大因素
外在的维持因素主要在保健
维持因素与内在的激励因素要互补
第七章 激励的维持因素
安人是激励的维持因素
四种常见的员工形态
适当调派工作或劝导另谋高就
第八章 激励的激励因素
安人之外需要增强物
合理有利的人事政策
事前事后圆满的沟通
第九章 激励的经
不任意开例，不造成运动
不大张旗鼓，不偷偷摸摸
不偏离目标，不忽略沟通
第十章 激励的权
依需要和层级而变
顺时间因场合而变
看反应视情势而变
第十一章 激励的艺术
明暗公私要分开
顺逆刚柔要合适
动静大小要并用
第十二章 被激励者的修养
明白自作自受的道理
做到合理不公平就好
最好存有感谢的心情
结束语

人，最要紧的是自我激
励。因为求人不如求己，自
己激励自己，不但最方便，
而且最为有效。
给自己一些掌声，不受
时空的限制，不受任何人的
约束，也不致引起其他人的
眼红或不悦，岂非方便？
自己激励自己，不会产
生不公平的愤怒，不必苦苦
期待而导致失望。自己觉得
满意就好，不满意时还可以
随时增强激励，当然有效。
但是，人是群居的动物
，必须和他人互动，才能获
得满足。我们对他人的反应
往往十分重视，因此对他人
的激励也很在意。
没有激励，期待激励；
有了激励，引发不平。
对自己来说，为什么给
得这么少？同样的贡献，似
乎别人获得的激励比较多。
就算按照规定，也觉得这么
多年没有调整激励水平，很
不公平。如果隔年就调整，
更令人产生强烈的不平之鸣
，怀疑是不是因人设事，图
利特定的人士。即使当时很
高兴，不久也会变质。对他
人而言，眼睛看着有人受奖
，耳边响起给别人的掌声，
除非得奖者平时对自己特别
好，或者得奖后可能和自己
分享，否则难免有一些酸酸
的滋味。不一定是见不得人
家好，至少会想自己为什么
不是如此风光？
激励者和被激励者的心
情，更是每一次都不相同。
对于熟悉的被激励者，
激励者的表情，好像能增强
许多激励的分量；对于不熟
悉的人，难免流于官样文章
，形式上做做，精神的能量
并没有灌入。对着摄影的镜
头，却无视被激励者的模样
，令人情何以堪！初次接受
激励，当然十分兴奋；次数
多了，也就没有什么特别的
感觉。和什么样的人同时接
受激励，常常影响被激励者
的心情：认为高攀时，固然
与有荣焉；认为被贬低时，
当然心生不屑——和这些人
同台简直是丢脸。
这么复杂的变化，使得
激励活像一把双刃剑：用得
好很可能产生良好的效果；
若是用得不好，也很可能伤
害自己，弄得吃力不讨好，
甚至引发相反的效果。
不激励不行，激励得不
合理也不行。
偏偏合理不合理又十分
难讲，因为公说公有理，婆
说婆有理。听来听去，很难
决定究竟谁比较合理。
应该激励的，才可以给
予激励；不应该激励的，当
然不可以给予激励。这种话
谁都会讲，但是怎么听都听
不清楚，非经一番历练，亲
身有所体会不可，否则实在
难以理解。何况立场不一样
，就有不相同的主张，难以
抉择。
好听的话，听多了就不
爱听。这还没有关系，一旦
听到不好听的话，就会恼羞
成怒，造成很大的伤害。
这一本书，从激励的两
难说起，让我们体会“激励
不一定好，不激励也不好”
的两难状态，提高警觉，才
能保持激励应有的态度，也
就是多方面兼顾，以求合理
。唯有合理的激励，才值得
做，也才有良好的效果。
欢迎各界先进朋友，不
吝赐教，幸甚！
曾仕强
谨识于兴国管理学院

激励好比一把刀，有刀刃，也有刀背。用得好，很有助益；用得不好，说不定会伤及自己。本书所描述的虽然力求配合实际的情况，但是最主要的目的，仍在发挥“有本事就来拿”的精神，深深盼望“有本事的人能够出头”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能够早日实现。
激励是否公正？一向是被激励者最为关心的课题。对中国人而言，不必口头宣示自己的秉持公正，大家便已经心知肚明，想瞒过大家的眼睛，实在很难。激励者最好坚持公正心态，再说其他，通常更加有效。

激励，应该是日常生活
中的一部分。无论工作、休
息、娱乐或进修，都可以衡
量情境，实施有效的激励。
尊重与关怀，是激励的
不二法门。我们所期望的，
乃是同人自动自发地达成合
理的目标，绝不是“花一些
钱叫人家卖命”。中国人爱
惜生命，最好不要让他拼命
，否则他会更加小心而自行
节制。领导太过明显的激励
行为，容易引起下属的猜测
，认为领导既然有此偏爱，
大家就一窝蜂群起仿效。存
心应付领导而偏离目标的现
象，领导应该负起主要责任
。
为了激励而发起某种运
动，短期内可能响应十分热
烈，但也免不了制造若干假
象，鱼目混珠，弄得真假难
分，引起大家的非议。不久
热潮一退，似乎又恢复运动
前的状态，令人怀疑当时运
动所获得的成果是哪里来的
，又到哪里去了。
不断以运动的方式来激
励，等于刺激再刺激，之后
的激励就要一次比一次更加
剧烈才有吸引力。激励的程
度愈来愈高，令人无以为继
，结果害惨了受激励的人。
所以，激励应该是双方
面的事，彼此必须密切配合
，才能恒久有效。激励者谨
慎行事，不可随意加重刺激
，巧立名目，把被激励者的
胃口弄得奇大，然后因不满
足而痛苦不堪。被激励者应
该明白，来自内心的激励才
是最真实可靠而且经久耐用
的，希望依赖外来的激励，
势必使自己沦为他人的奴隶
。
双方建立共识，一切公
正地以“有本事就来拿”为原
则，拿不到怪自己，不要怨
天尤人。自己再接再厉，总
比寄望于他人的激励来得牢
靠。下回再来，接受合理的
不公平，自然心安理得，走
上自力奋发的坦途。

到底是激励还是不激励
员工不想好好表现的原因，主要在于缺乏适当的激励。对管理者而言，激励即使不是一句口头禅，也往往由于误解而采用了无效的方式（如图1–1）。
比如，“不知不行”。管理者不了解激励的真义，不能够深入探讨激励的本质，只是嘴巴上说说，而缺乏真正有效的措施。这种空口说白话的激励，实际上不能激励员工好好地表现。
还有“不知而行”。有些人认为刺激、鼓舞或开一些空头支票来描述未来的愿景，便等于激励；有些人以为诚恳或坦诚就是激励，于是把这些与激励有关的东西当作激励本身来看待，结果当然收不到激励的效果；更有些人用施加压力来激励，短暂地提高绩效，便自以为得计，时间一久，也就失去效用。
当然，也有些人“知而不行”，认为不激励又如何？不料缺乏激励，员工便不好好表现，以致绩效不佳。
员工表现得好不好，相关的因素有很多，包括员工本人的价值观和人生观，这些都可能对其产生很大的影响。但是，一般来说，管理者的态度占有最大的比重。
换句话说，员工是否表现良好，管理者应该负起重大的责任，并不是把责任统统推给员工、指责员工，甚至以为动用各种威胁、恐吓、施压等措施，便能够解决问题。管理者即使十分忙碌，也应该花一些时间来研究有关激励的种种论述，以期对激励有所认知，然后知行合一，合理地表现出来。唯有管理者先有良好的表现，才能够引导员工也好好地表现。其中，管理者对激励的正确认知以及合理运用，更直接影响到员工的行为表现。
绩效不佳的理由有很多，包括组织、制度以及管理等方面的诸多问题。然而，大家很容易一下子便把责任推给“沟通不良”或“士气不振”。一说到士气不振又联想到缺乏激励，所以，“缺乏激励”成为众人指责的对象之一，至少是大家最容易寻找的一种借口。
“不激励不行”似乎是一种趋势，因为大家公认激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现。管理者不激励，员工懒洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激励，成为管理者的常见罪状之一。
缺乏激励可能产生的不良现象，例如，士气低落；员工流动率过大；彼此之间漠不关心，没有人情味；大家厌烦工作，生产力降低；不用心、不专心，到处制造浪费；一动不如一静，抵制革新；等等。种种因素加在一起，就造成绩效不佳的可怕结果（如图1–2）。
本节小结
不要认为激励只是一种口头禅，说说就算了。不要把刺激、鼓舞等和激励相关的字眼当作激励，以免行而不当，有激励却没有激励的效果。激励是一种有效的驱策力，可以激发员工努力工作，尽量好好地表现，对于这一点，管理者一定要心里有数。
P3-7