本书是《共演战略：重新定义企业生命周期》的姊妹篇，结合阅读，可加深对“共演战略”的理解，优化落地实践。本书主要以“1”“2”“4”“6”“12”和“48”这组“共演战略密码”为主脉络展开，还介绍了众多有助于把理论应用到实践中去的游戏，用以阐释“共演战略”这一体系及相关工具，帮助读者更好地理解企业战略并付诸实施，并在学习和应用的过程里体验到其中的“有理、有用、有据和有趣”。

路江涌，国家自然科学杰出青年基金获得者，教育部长江青年学者，北京大学光华管理学院教授、博士生导师，香港大学经济学与企业战略方向博士。研究方向包括创新创业和国际商务等，在中文期刊上发表论文20余篇，在国际主流学术期刊上发表论文40余篇；在哈佛商学院案例库和亚洲案例研究中心共同出版案例10余篇；最新著作包括《共演战略画布》《图解创新管理经典》《图解企业成长经典》《共演战略》《电竞生态》等。入选“教育部新世纪人才支持计划”等，曾获“中国管理学青年奖”等。

总序 呼唤、孕育和催生中国管理学派
前言 做“有理、有用、有据、有趣”的学问
第一章 1个环境特征
第一节 战略＝格局×视野
第二节 战略＝空间×时间
第三节 复杂＝不确定性×不连续性
游戏：VUCA多米诺骨牌
游戏：木桶熊
游戏：格局视野
第二章 2个战略维度
第一节 第一性原理
第二节 先人后事，由外而内
游戏：“人事平衡”和“外圆内方”
游戏：五个为什么
游戏：快餐连锁大亨
第三章 4个战略要素
第一节 战略空间观和战略四要素
第二节 用户、组织、产品、市场
游戏：共演之路
游戏：共演四要素
游戏：市场骰
第四章 4个战略阶段和4条战略路径
第一节 战略四阶段和战略时间观
第二节 战略四要素的演化
游戏：企业生命周期
游戏：点、线、面、体
游戏：云城建筑师
第五章 6个战略问题和12个战略要点
第一节 6个战略问题
第二节 12个战略要点
游戏：共演战略扑克牌
游戏：共演行动代号
游戏：共演战略拼词游戏
第六章 48个战略演化之创业阶段
第一节 创业阶段之用户
第二节 创业阶段之组织
第三节 创业阶段之产品
第四节 创业阶段之市场
游戏：创业阶段画布
游戏：认识用户
游戏：创业合伙人
第七章 48个战略演化之成长阶段
第一节 成长阶段之用户
第二节 成长阶段之组织
第三节 成长阶段之产品
第四节 成长阶段之市场
游戏：成长阶段画布
游戏：美丽新世界
第八章 48个战略演化之扩张阶段
第一节 扩张阶段之用户
第二节 扩张阶段之组织
第三节 扩张阶段之产品
第四节 扩张阶段之市场
游戏：扩张阶段画布
游戏：从个人能力到团队协同
游戏：企业排名
第九章 48个战略演化之转型阶段
第一节 转型阶段之用户
第二节 转型阶段之组织
第三节 转型阶段之产品
第四节 转型阶段之市场
游戏：转型阶段画布
游戏：组织升级——人人都是CEO
第十章 共演战略协同模型
第一节 从使命愿景到战略执行
第二节 共演战略协同
游戏：赛艇竞速
游戏：手机帝国
游戏：王国制图师

做“有理、有用、有据、
有趣”的学问
操作系统与App
2018年4月，在《共演战
略：重新定义企业生命周期
》一书的发布会上，我引用
了一组数据：2017年，《
财富》世界500强企业榜单
中，美国企业132家，中国
企业115家。这两个数字看
似差距不大，然而，事实如
何？“世界上最远的距离，
是你在做App，而别人在做
操作系统”，这句话所折射
的中国企业和西方发达国家
企业之间的差距、竞争乃至
冲突，在近几年愈加明显。
2021年，《财富》世界500
强企业榜单中，美国企业
122家，中国企业143家。
只从这个数据看，中国的全
球性大企业在数量上超过了
美国，但二者在创新能力等
方面的差距仍然不言而喻。
另一组可以展现中国企
业和西方发达国家企业差距
的数字来自“Thinkers 50”榜
单，这是一个从2001年开
始发布的全球管理思想者影
响力榜单，在历年上榜的学
者和企业家中，仅有清华大
学陈劲教授和张瑞敏等少数
几位企业家来自中国。如果
我们把管理思想比作企业的
“管理操作系统”，那么，中
国企业在管理和业务两方面
都面临着“我们在别人的操
作系统上做App”的窘境。
当然，从“没有必要重新
发明轮子”的逻辑出发，基
于现有的操作系统开发App
的效率更高，效益也可能更
好。然而，即使不从“安全”
角度看，仅从“系统知识”这
一角度看，具备开发操作系
统能力的人或许能够更好地
开发App，具有管理理论系
统思维能力的企业或许能够
取得更好的经营绩效，更进
一步，具备基础科学创新能
力的国家或许能够更好地进
行应用创新。
正因为如此，“管理学在
中国”丛书提出了“中国的管
理研究正处在一个取得实质
性进步和突破的门槛上”的
观点；“中国管理50人论坛”
以探索管理理论（特别是具
有中国特色的管理理论）创
新为使命，以推动管理理论
与中国企业管理实践相结合
为宗旨。
做“四有”学问
在企业家眼中，学者主
要是研究理论的，自然而然
应该在理论方面有所建树。
然而，改革开放几十年来，
真正在中国大地上形成的管
理理论寥若晨星，这在一定
程度上可以说明管理理论体
系形成之难—需要持续地从
实践中汲取营养，并不断地
回到实践中去验证自身的逻
辑。或许正是因为理论的形
成是如此困难，学术界常有
类似于“是否存在和有必要
存在中国管理学”这样的争
论。也许是出于类似的考虑
，这套丛书以“管理学在中
国”，而非“中国管理学”为
名。然而，从著作入选丛书
的标准来看，“理论性”的确
是丛书发起者所明确要求和
热切期盼的。因此，这里说
的“四有”首先就是“有理”，
即有理论。
关于什么是管理理论，
著名管理学期刊《管理科学
季刊》（Administrative
Science Quarterly）早在
1995年就有过讨论，其基
本结论是文献、数据、变量
、假设、模型这五类要素都
不能单独构成理论。换句话
说，理论应该是逻辑严谨、
论证充分且具有系统性的逻
辑体系，而不是文献、数据
、假设、模型等的堆砌。
由此，在构思共演战略
这个“理论体系”之初，我就
秉承系统性和动态性的思路
，从企业面临的复杂外部环
境出发，得出企业面对的是
不确定性和不连续性两个基
本挑战，并从战略管理对象
（人和事）以及战略管理边
界（内和外）两个维度出发
，分解出用户、组织、产品
、市场四个战略要素，而后
沿着企业生命周期分析各个
要素的共同演化过程。经过
几年的发展，共演战略虽然
在结构和逻辑等方面尚能自
圆其说，但距离成为真正的
理论尚有相当的距离。不过
，“有理”始终会是共演战略
未来发展的第一目标。
我们常说，有的理论有“
无用之用”。当我们这样说
的时候，所强调的实际上还
是理论的“有用”，只不过这
里的“有用”不是现实的“有
用”，而是“未来之有大用”
。所以说，“有用”是发展理
论时需要考虑的重要问题。
在共演战略体系发展的过程
中，工具化始终是我所重视
和强调的。《共演战略：重
新定义企业生命周期》一书
，我附赠了《共演战略：行
动手册》，随后，又出版了
《共演战略画布》，把共演
战略工具化。在过去的几年
中，相关工具被包括华为、
阿里巴巴、腾讯、百度等在
内的众多企业所认识，并应
用在战略管理的不同层面。
在这本书中，我在一些章节
列出了“工具栏”，给出了一
系列思维工具、行动工具和
测评工具，力争把概念和工
具有机结合起来。
管理学者常常喜欢引用
案例，通过讲故事来验证或
说明概念。这样做的好处在
于通俗易懂，可以帮助读者
轻松阅读下去。但过多举例
也会有一些坏处，所谓的“
干货”的背后是归纳法，也
就是用一些企业的零星做法
来验证或说明某些概念。但
我们知道，归纳法无法得出
理论，而那些企业的成功经
验通常也难以复制。所以，
在我看来，举过去发生的例
子不是真正的“有据”，只有
理论能够通过实践应用被验
证才是真的“有据”。然而，
真正做到这一点非常难，需
要时间和大量案例的印证。