适合中国本土企业实战的客户管理系统工具书。
手把手教企业构建一套从战略到执行的客户终身价值管理体系。
企业的利润大部分都来自老客户，新客户只是入口，且开发周期长、成本高，企业很难通过一次性交易就赢得利润。企业只有将新客户变成终身客户、深耕客户管理、持续为客户提供优质服务，才能获得客户一生的订单，真正提升客户价值。
本书可以帮助企业重新梳理客户管理的底层逻辑，手把手教企业构建一套客户终身价值管理体系，包括价值战略、价值目标、营销组织、客户画像、产品设计、团队建设、作战地图、激励机制、绑定管理、服务蓝图十个模块。这十个模块环环相扣，围绕客户终身价值一线打穿，每个模块都有落地工具和方法论。
这套管理体系源于作者近三十年来在营销一线的实践经验，发端于作者在顺丰、宅急送等企业管理营销团队时摸索出来的模型，融合了作者近十年来服务数万家上市公司及中小企业的经验和感悟，因此更好地回应了中国本土企业在经营中遇到的客户管理难题。

序 言 天大地大，价值为大
最后一公里的销售决战
以终为始：重新思考客户价值管理
升维：构建以客户终身价值为导向的管理体系
第一章 客户终身价值战略：从业绩导向到客户终身价值导向
先义后利：大义的背后是大利
从漏斗式管理到圆形管理
1个老客户撬动N个大客户
客户的全生命周期管理
第二章 围绕客户价值定标：从短期业绩到客户终身价值
衡量客户价值的关键指标：客户终身价值
战略定标：画出十年后的样子
战术定标：“三定三看三做一结合”
第三章 围绕客户终身价值构建营销组织：覆盖客户全生命周期
营销组织的四宗罪
客户全生命周期的大营销组织
市场部：塑造价值
销售部：实现价值
客服部：深耕价值
第四章 锁定高价值客户：从乱枪打鸟到精准锁定
取一舍九：识别高价值客户
盘清家底：你有高价值客户吗
5A 客户分层分类管理
第五章 围绕客户终身价值设计产品：从一次性产品到一辈子的方案
产品由客户定义，而不是企业
客户需求的四个层次
从四层需求到产品矩阵：客户全生命周期服务商
产品价值持续超出客户预期的秘诀
第六章 围绕客户终身价值建设团队：批量复制营销人才
批量复制=选对人+培育人
低成本批量复制营销人才
通关五知
第七章 围绕客户终身价值创建和管理作战地图
创建作战地图
三查系统：销售过程的品质管控
第八章 围绕客户终身价值设计激励机制：让五星级员工和客户享受五星级待遇
价值评价的三个误区
评什么
怎么评
价值网络的延伸：让五星级客户享受五星级待遇
第九章 围绕客户终身价值做绑定管理：从个人的客户到公司的客户
守城比攻城更重要
方法一：层级绑定
方法二：行业绑定
方法三：项目绑定
绑定管理的奖罚机制
项目团队的管理
第十章 围绕客户终身价值构建服务蓝图：从营销1.0 到营销
从营销1.0 到营销
某酒店的服务方法论
构建价值服务蓝图
结 语 企业的成功是客户价值管理的成功

1.作者直击企业客户管理痛点，旨在解决企业留不下新客户、做不大老客户、锁不住高价值客户的经营难题。
2.本书作者系实战派管理专家，曾担任顺丰、宅急送等知名企业的营销部门负责人，拥有27年企业大营销管控经验，统管过企业18万营销铁军。
3.作者提供了一套完整的客户终身价值管理体系，十个模块环环相扣，每个模块都有落地工具和方法论，同时辅以真实案例。

序 言 天大地大，价值为大
最后一公里的销售决战
2023年初，我接受了两家行业头部品牌的邀请，成为它们的营销总顾问。这两家企业都是典型的经销商、零售商类型的企业。为了更好地服务这两家企业，我花了一个月的时间深入调研了一批行动教育的标杆客户，包括欧派、顾家家居、兔宝宝，因为它们的业务模式与这两家企业比较相似。与此同时，我还连续走访了这两家企业的五六十家经销商的终端门店，以及它们在乡镇和农村地区的加工厂。
事实证明，只有在现场才能找到真理。深入一线后，我惊讶地发现：中国许多企业的销售决战已经打到了市场的最后一公里，战场已经从城市下沉到了乡镇甚至农村。一言以蔽之，门头即广告，店面即道场，个人即媒体，人人都是元媒体。
在这种新形势下，今天的中国企业面临的市场竞争可谓惨烈，到处都在抢人才、抢客户、抢中间商。一个典型案例是抢夺门头广告位。在调研现场，我亲眼目睹了某个知名品牌的竞争对手为了抢夺终端渠道，直接问该品牌的零售商：“我给你多少钱，你能把门头换成我们的品牌？”不难想象，在重利诱惑下，无数零售商选择阵前倒戈。如果该品牌的营销团队没有长期驻扎在一线市场，那就悲剧了——连老巢被端了都一无所知。
这让我想起了经常给企业分享的一个案例：
A公司是一个拥有1 000名员工的产销一体化企业，其中营销团队有50 人，其余人员都属于研发、生产、采购、财务、人力、行政等二线岗位。
B公司是一家只有100人的贸易型企业，虽然这家公司只有100 人，但其中80 人都是一线销售人员。
之后我查看了这两家企业某个月的销售时间轴，研究这两家企业的销售痕迹，考察它们的营销团队分别在客户那里花了多少时间。
A公司采用的是月考核——员工只要在本月完成规定数量的动作，就算考核合格。因此，在5月的第一周，A公司只有10名销售人员在拜访客户，第二周也是差不多的情况。直到第三周，剩下的40 名销售人员才陆续开始拜访客户。
B公司推行的则是周考核——员工每周必须完成一定数量的关键动作，因此从5月的第一周开始，80名销售人员就倾巢而出，全部扑在客户现场。
时间花在哪里，成果就在哪里！最终，B公司一定会反超A公司！
为什么？因为商业竞争比拼的不是哪家公司的员工总数多，而是哪家公司扑在最后一公里的员工更多，哪家公司在客户身上花的时间更长，这样的公司最终创造的客户价值更大！虽然B公司比A公司规模小，但B公司80%的员工都把时间和精力用在营销的最后一公里上。事实上，企业资源越有限，越要将时间和精力聚焦到最后一公里，聚焦在客户身上，不能有丝毫的浪费，这样才可能创造出以弱胜强的奇迹。 对于经销商、零售商类型的企业而言，它们是靠经销商和零售商来服务终端消费者的，因此它们要服务的直接客户就是经销商和零售商。基于此，企业仅仅驻扎在经销商和零售商那里不足以抵御对手猛烈的炮火，还要帮助经销商和零售商成功。因此，企业要清晰地告诉经销商和零售商：“我们能为你创造对手创造不了的价值，你应该选择我而不是其他公司。”
要想做到这一点，企业的客户管理系统就要进行一场全面变革。今天市场需要的不再是那些只会开拓市场的营销员，而是赋能型营销员。这是因为不少经销商和零售商都是乡镇和农村的夫妻店，这些人员常常缺乏经营思维，不懂得招人、管人、育人，如何开发二级网点，如何服务好终端消费者……这个时候，营销员要有能力为他们赋能，培训他们招人、管人，以及服务好终端消费者。最终，只有经销商和零售商成功了，企业才能成功，只有经销商和零售商做大了，企业才能做大！这不仅仅是客户管理理念的转变，而是一整套客户管理系统的升级。
譬如，企业的客户战略要重塑，过去是业绩导向，思考的是如何赚经销商的钱，现在要转向客户终身价值导向，帮助经销商和零售商做大，只有它们赚钱了，企业才能赚钱；企业的组织架构要升级，既然要绑定经销商和零售商一辈子，就不能只关注开发客户过程中的快速成交，而是在开发前就筛选出那些真正能做大的优质经销商，开发后还要进行驻站式服务，帮助经销商和零售商做好经营和管理，而这涉及市场部、销售部、客服部；企业的招人画像要改变，过去营销员要有强大的开发能力，现在营销员要变成经销商和零售商的教练，培训它们更好地招人、管人、育人，培训它们开发二级网点以及更好地服务终端消费者……所以企业的招人画像完全不同了；紧接着，企业对这个岗位的培训动作也要发生改变，过去企业培训的是员工的销售能力，而现在要把培训的重心放在为二级经销商赋能的能力上；企业销售作战地图中的动作要发生改变，过去企业服务客户的关键动作是拜访和开发，而现在要对客户做培训，帮助经销商和零售商做大；企业还要对经销商和零售商进行五星评定，激发它们产生做大的动力，并在双方建立合作关系后，建立相应的绑定机制和价值服务地图。
也就是说，当销