本书主要从精细化项目管理的视角出发，以项目专职人员为主导，来阐述项目管理应该如何做。全书可分为“项目管理的基本认知、项目管理的规范化运作和项目管理实际怎么做”三个层面，具体讲述项目管理实操。让项目管理者轻松了解项目管理的基本知识，熟悉项目管理的规范化操作流程，最后通过具体案例项目的实施与问题应对，提升实际项目管理的水平，本书语言活泼，知识讲解通俗易懂，适合对项目管理感兴趣企业管理者阅读使用，是项目管理人员案头常备的学习手册。

周贤讲师，流程落地专家，当今中国中、小、微民营企业较受欢迎的企业精益管理培训师、务实型有价值的企业实战型精益管理专家。
英盛商学院讲师、中华讲师网注册讲师、中国讲师网注册讲师，经纪公司签约讲师，网课平台合作讲师。
曾成功驻厂辅导数家企业的管理变革。企业界、咨询界首次提出“横向组织结构模型”“流程推行樸型”“职责执行率”和“流程执行力”等概念。流程管理经验丰富，著有《流程执行力》一书，被业界誉为“流程执行第一人”。
曾任日资企业品证副部长、德资企业生产副总、某管理顾问公司的项目总监、项目经理、项目组长、资深管理咨询师。
荣誉：多家企业锦旗；多家企业感谢信；多次获得奖金、奖牌、奖状、奖杯；某管理咨询集团主讲《如何做好精细化管理》荣获第二名。学员评价讲课实在、课程有效，是多家经纪公司签约讲师。

上篇 项目管理的基本认知
第1章 什么是项目管理
1.1 项目管理有关概念
1.1.1 什么是项目管理
1.1.2 项目管理部门的设置
1.1.3 一般项目管理的必要阶段
1.2 为什么要做项目管理
1.2.1 对制造企业的好处
1.2.2 对管理者的好处
1.2.3 对员工的好处
第2章 成功的项目管理必不可少的三个原则
2.1 缺一不可的项目管理的四个前提条件
2.1.1 明确性（Specific）
2.1.2 可测量（Measurable）
2.1.3 可实现（Achievable）
2.1.4 相关性（Relevant）
2.1.5 时间表（Timetable）
2.2 选择最适合的项目管理的方式
2.3 做好项目目标激励，让项目管理更有效
第3章 项目管理为什么总是这么难
3.1 做好项目管理的核心一定要知道
3.2 解决这几条，项目管理不再难
3.3 做好项目管理的这些重点工作，就解决了80%的问题
第4章 成功的项目管理都有自己成功的特性
4.1 项目失败的原因
4.2 成功项目管理的共同点
4.3 不重视项目管理成功的关键，是做不好项目的
中篇 制造业项目管理的规范化运作
第5章 项目实施前的工作
5.1 正确地配置项目团队，就成功了一半
5.2 为什么说项目管理前的培训至关重要
5.3 学会把你的团队拧成一股绳
5.4 调研诊断
5.4.1 召开动员会，使调研工作顺利开展下去
5.4.2 懂得如何调研，调研就成功了一半
5.4.3 要明白报告陈述的目的是什么
第6章 项目实施中的工作
6.1 与老板书面确认项目管理组织成员的重要性
6.2 召开项目管理首次会议
6.2.1 制造业老板讲话
6.2.2 宣布项目管理章程
6.2.3 项目经理讲话
6.2.4 宣布项目管理成员名单
6.3 制订项目管理计划
6.3.1 制订整个项目管理推进计划的要点
6.3.2 制订和商讨项目管理月计划的重点
6.3.3 制订和商讨项目管理周任务书的注意事项
6.4 项目任务做法的培训
6.4.1 表格单据的设计
6.4.2 制定一套科学化的流程制度
6.4.3 项目配合人员职业化提升训练
6.5 召开项目管理会议
6.5.1 项目管理周例行会议，下达项目周项目任务书
6.5.2 项目管理每日协调会，检讨项目存在的问题和改进方向
6.5.3 针对例行会}义解决不了的问题，专门召开专题会议解决
6.6 流程制度的确定
6.6.1 起草阶段
6.6.2 研讨阶段
6.6.3 定稿阶段
6.7 流程制度的发行、培训、考试和试运行
6.7.1 流程制度的审批、签字、发行
6.7.2 流程制度的培训、考试
6.7.3 流程制度的试运行
6.8 项目管理实施过程中的优化
6.8.1 实施过程中出现了问题怎么办
6.8.2 优化流程制度和激励机制
6.8.3 流程制度和激励机制的有效固化
6.8.4 .持续性改善和阶段性调整的实施
6.9 激励改善
6.9.1 与事前约定的激励内容直接关系到项目的结果
6.9.2 项目实施中的激励与改善如何同步进行
6.9.3 重新制订下一个目标和计划，是为了持续改善
第7章 项目实施后的工作
7.1 项目总结，请给项目打个分
7.2 结案交代，给项目画上圆满的句号
7.3 项目维护，永不结束的修行
下篇 项目管理实操——以制造业项目管理为例
第8章 接到项目后的思考
8.1 了解项目的背景
8.2 预判项目的难度
8.3 听听管理者对项目的预期
第9章 项目实施前工作
9.1 项目组成员的配置
9.2 对项目组员进行分类培训
9.3 守住做好项目的底线
第10章 项目实施阶段
10.1 调研诊断
10.1.1 如何让调研动员成为一个好的开端
10.1.2 了解问题，应从哪些方面切人才对
10.1.3 做一个抓得住制造业痛点、核心问题的陈述报告
10.2 项目实施
10.2.1 细化项目的目标，让目标清晰、可实现
10.2.2 没有按时完成项目进程表的进度，该怎么办
10.2.3 项目的质量，在各环节中的把控
10.3 激励改善
10.3.1 要按照约定好的激励内容去兑现
10.3.2 改善的几个简单方法
10.3.3 制订下一个新目标和新计划
第11章 项目实施后工作
11.1 项目总结的注意事项
11.1.1 项目总结和成果的收集
11.1.2 评奖
11.1.3 总结大会的召开
11.2 结案交待千万别忘了制造企业文化的打造
11.3 做好后期的项目的维护安排
附录

我从事制造业这行任中
、高层管理者约12年，管理
咨询和管理培训约13年，共
长达25年的时间，有个很深
的感触，那就是：80%的民
营制造企业普遍存在管理基
础很差、执行力很差的情况
。比如，基本的5S管理、
ISO9001-2015质量管理体
系等、QC手法、IE手法、
QCC等都不重视，也做不好
，更不要说制造企业可以做
好绩效考核、MRP、MRPI
、ERP、SAP、APS、精益
生产、丰田生产方式、阿米
巴经营、股权激励、工业
4.0、电商3.0、互联网3.0
、IT（信息技术）、DT（
数据技术）、AI（人工智能
）和虚拟现实VR技术等。
这些年，我致力于为制
造企业打基础、抓执行。打
基础、抓执行的工作，本质
上来讲，就是精细化管理（
业界习惯叫“管理变革”，或
称管理升级、规范化的基础
管理）。因此，本书主要围
绕制造企业精细化项目管理
的视野来阐述项目管理如何
做。
本书所写的项目管理，
不涉及“美国项目管理协会
（PMI）”“《项目管理知识
体系指南》（简称
《PMBOK指南》）”及“项目
管理专业人士（PMP）”资
格认证等概念，也不叙述项
目管理的五大课程组，即启
动过程组、规划过程组、执
行过程组、监控过程组和收
尾过程组（五大课程组的理
论基础是戴明循环），更不
阐述十大知识领域等，而是
关于制造企业的项目管理实
战的论述。
数据表明，中国的民营
制造企业很多，占比中国制
造业的92%，占比全国制造
业就业人口的91.8%，所以
，很有必要主要以制造企业
的项目管理实践规范化而加
以阐述。
由于在中国民营制造企
业中做兼职项目管理很容易
失败，所以，本书所阐述的
项目管理，是从专职人员主
导项目管理的角度来阐述的
。
本书将从实践中总结出
的“项目管理的基本认知、
项目管理的规范化运作和项
目管理实际怎么做”三个方
面实操内容分享给读者朋友
。
上篇，项目管理的基本
认知，主要包括项目管理的
概念、为什么要做项目管理
、怎样解决项目管理的难点
、成功的项目管理有什么特
点，以及项目管理的原则。
项目管理的基本认知，是做
好项目管理的前提。做项目
管理前，一定要学习加以了
解。
中篇，制造业项目管理
的规范化运作，旨在要求制
造业要把项目管理做得更专
业和系统。本篇主要包括项
目实施的顺序“项目实施前
、项目实施中、项目实施后
”三个维度，目的是让读者
有一个清晰的、规范的项目
思维，便于读者日后把项目
做规范。
因为中国的制造业，特
别是民营制造业，大多数制
造企业的内部不会自己启动
项目管理，即便去做，也很
容易失败。为什么呢？原因
主要有以下三个。
第一，做项目管理，一
定要求项目经理和项目专员
具备专业性、系统性的认知
和做法。但是很多制造业，
特别是民营制造业，管理基
础和执行力都很差，如5S
管理和ISO9000都不会做，
也做不好，还谈什么管理的
专业性？系统思维和系统性
就更重要了。一般制造企业
的岗位，很多都没有经过系
统的学习，很少有人能做好
自己的岗位，要说让他做项
目经理，那要求就更高了，
很难做到位。有不少制造企
业，顾问进去都很难推动，
不要说制造企业内部岗位去
做项目管理。
第二，项目管理人员大
多数是兼职，缺乏自律性和
公正性，很少有人服从你、
配合你做好项目管理。
第三，即便设了专门的
部门，如项目管理部，你去
专职做项目管理，担任项目
经理，又如何？毕竟你只是
老板的下属，很难让老板按
照你的方案或想法去改变。
总之，民营制造企业老板的
自觉和自律，对精细化管理
或管理变革的成功至关重要
！
下篇，项目管理实际怎
么做，主要以制造企业请的
外部顾问给制造企业做辅导
的一些项目实际案例来阐述
加以指导。希望中小民营制
造企业重视项目管理，适当
授权和信任专业的项目管理
人员去帮助做好项目管理，
对制造企业的管理效益提升
会大有益处！
项目管理实际怎么做，
主要包括“接到项目后的思
考、项目实施前工作、项目
实施阶段、项目实施后工作
、经验总结与问题反思”等
一系列项目的实际操作流程
。
华为，作为中国民营制
造业的自豪和标杆，总裁任
正非认为：“项目管理是公
司管理进步的基础。项目管
理是个细胞，懂了项目管理
，你其实当‘军长’都够用的
。所以，项目管理是基本细
胞，要管，要进步。项目管
理做不好的管理人员，去管
理代表处和地区部就是‘昏
君’。公司的运作正在从以
功能部门为主的运作方式，
逐步向项目为中心的运作方
式转变，客户、研发、服务
和变革项目将成为未来业务
运作的主要形态。公司要实
现项目为中心的转移，才能
避免大公司的功能组织的毛
病；去掉冗余，才能提高竞
争力，才能快速地使管理人
员成长。”
因此，我希望一般的民
营制造企业尽快缩短与华为
的差距，尽快提升项目管理
的水平，为制造业的良性生
存和发展增砖添瓦。
本书附录部分，是实际
做项目过程中经常会使用到
的表单工具，一并列