《大国制造》紧扣“创新驱动发展”“制造强国战略”时代主题，以湖南为聚焦点，以报告文学的形式，在历史与现实的交融中，带读者走进中国制造的重点企业和科研院所，感受企业家、科研工作者、劳动模范和大国工匠们的动人风采，感受企业家精神、科学家精神、劳模精神、工匠精神、创新精神等昂扬向上的时代精神。以宏观的视野，展现中国制造业企业实现技术革新、转型升级，从而做大做强的崛起之路；展现中国制造业从跟跑、并跑，到局部领跑的艰辛过程和自立自强的气质品质；展现加快建设制造强国的磅礴力量。
本书内容丰盈、故事生动、精神感人，是向国内外读者讲述中国制造故事的精品之作。

序 篇 向着明亮的方向
第一篇 从微光到闪亮
从泥坑里爬起来
“寒冬”考验
扬帆出海
机遇与挑战
打破垄断
十年磨一剑
填补行业空白
第二篇 永不止步的梦想
大飞机梦
让神话走进现实
钻向大洋深处
“零高度”飞行
中国精度
从“混血”到“纯中国产”
千里共同途
第三篇 自我革命的勇气
力挽狂澜
变革或死亡
要么“翻身”，要么“翻船”
第四篇 生生不息的力量
在飞溅的焊花里
“花木兰”
高处的风景
“全能大师”
后浪追前浪
产业链上的学科建设
第五篇 看得见的未来
18 号厂房
看得见的未来
从 0 到 1 的突破
尾 声 浩瀚而璀璨
后 记

一部融合中国工业发展历史与先进制造业崛起故事的恢弘之作。
聚焦湖南，走进中国制造的重点企业，深情讲述中国制造业从跟跑、并跑，到局部领跑的奋起过程。
埋头苦干、自主创新、自我革命、转型升级——中国制造业崛起的背后是企业家、科学家、技术人员和大国工匠们的理想与荣光。

从泥坑里爬起来
已经晚上10点多了，在那栋历经沧桑但又气韵独特的白房子里，四楼会议室依然灯火通明。会议室里断断续续传出不大的说话声，没有喧哗，气氛有点凝重。中联重科的高管们表情严肃地汇报着来自全国各地的统计数据。情况不容乐观，“前线”溃败的消息一个接一个。与上年相比，业绩惨遭断崖式下跌。大家都不想听到这些消息和数据，
恨不得将头钻到地缝里去。虽然不少人有点垂头丧气，但时年58岁的董事长詹纯新始终保持着平和的面容。性格内敛，不喜张扬，喜欢思考的他不时地点着头，偶尔发表自己的意见。大家都能感受到他脸上那一丝坚强的微笑。他的语速很慢，但声音极具穿透力。
这是2013年10月底的一个星期日。
已是深秋，但长沙还是一片姹紫嫣红、郁郁葱葱。位于长沙市岳麓区银盆南路的白房子是中联重科总部，周围的大树依然枝繁叶茂，苍翠欲滴。那些树是詹纯新刚来公司时与同事们种下的，已经默默相伴三十多个年头。自从工程机械市场走入低谷，中联重科遇到“寒潮”后，公司立下规矩，每周日下午开会，由高管报告各大片区一周的情况，
部署下一周的工作。虽说是下午的会议，但往往要开到晚上，甚至深夜或第二天凌晨。
创立于1992年的中联重科，主要从事工程机械、农业机械等高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业，是行业标准的制定者，生产制造基地遍布全球，覆盖百余个国家和地区，在“一带一路”沿线均有市场布局。
高管汇报完后，詹纯新又与大家分析起发展形势来。
“2008年金融危机对世界影响深远啊。”一个高管感叹着说。
“你说得没错，但这只是外因。”詹纯新说，“事实上，全球金融危机发生后，政府迅速出台了刺激经济增长的相关政策。2009年，中国的房地产、基建就一片繁荣了。全球金融危机对我们中联的影响并不算大，这期间我们甚至可以说是加速发展。到去年年底，冲到了一个高峰，全年营收480。71亿，净利润75。29亿。这都得益于内因。”
内因是什么呢？
在自身！
2004年，在望城召开的一个会议上，詹纯新正式提出“核裂变”战略的概念。当时中联重科已经与湖南省浦沅集团有限公司（以下简称“浦沅集团”）实现了重组并购，中联重科自身的产业也分成了多块，但整个公司只有一个口子，效率太慢了，离市场也较远，严重影响了公司发展。如果公司不根据市场进行改变和调整，就很难适应时代的发展。于是，公司决定将几个拳头产品分立成不同的事业部。
“核裂变”后的中联重科开始进入超高速发展时期。公司刚上市时的每年营收是2亿多元，在2008年达到135亿元，到2012年高峰时高达480。71亿元。这种出乎意料的发展速度，一方面得益于公司对产品的精准定位以及优良的品质管控：工程师要下到一线进行市场调研，设计出真正满足客户需求的产品，逐渐替代进口；另一方面则得益于巨大的历史机遇：中国在2001年加入世贸组织后，国内经济起飞，房地产与基础设施建设都高歌猛进，工程机械市场空间巨大。
尽管如此，这却不是一次完全成功的改革。
“‘核裂变’是把‘双刃剑’啊！”詹纯新叹息了一声说，“‘核裂变’把中联裂变成一个一个的板块，适应了市场，也产生了效益。但裂变后各个板块的领头人，缺乏精细的管理经验，都是粗放式地管理，而总部的管理理念和方式，往各个事业部的渗透力不强。我们工程机械行业的惯例是信用销售模式，在高歌猛进的那几年里，当时行业普遍只需付10％—15％的首付款，就可把产品拿走，之后再分期付款。这导致有些法治观念淡薄、投机意识强的经销商，将产品出售给那些没有经营能力和后续偿付能力的人。这一普遍做法，也为全行业的发展埋下了隐患啊。我们一边高歌猛进，一边漏洞百出，到今年，
所有的问题全部暴露出来了。我感到无比愧疚与歉意的是，我们的这次‘核裂变’还只是一个不成熟的裂变。”
听到这里，高管们低头不语。
“要不裁员吧！”
“要不减薪吧！”
“就从我们在座的各位开始！”
…………
一阵沉默后，高管纷纷表态。
詹纯新先是摇了摇头，然后说：“你们说的都不是上策，面对困境，我们只有以退为进，提升内功。”
个别高管投来不解的目光。
“我们可以给自己减薪，裁自己的员，但不能裁减研发人员和一线工人，更不能减他们的薪。应该建立一套全新的激励体系，褒奖和留住人才。”詹纯新说，“我们应该从研发机制着手，重点推动科研人员激励体系，帮助科研人员安下心来做研究，使他们成为某一个方面的专家或‘大拿’。我们应该实施‘果树理论’，也就是说，研发人员的薪酬，按研发的产品在市场上获取的毛利分成，产品的毛利越多，科研人员分得越多。相当于果树种得越多，果子结得越多，科研人员收益也越多。当然，我们不光激励研发人员，还要把一线工人以及管理人员的激励也囊括进来，激发全员的积极性与创造力。”詹纯新接着说：“同时，我们要把