管理早餐店的生产线与管理科技公司有什么相同之处？
全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司如何应对管理难题？
为什么对于大多数经理人来说，最重要的决策信息来源于简短而非正式的谈话？
每个人部无法避免各种会议，中层经理人如何做可以让会议更有效率？
在组织中，中层经理人肩负着承上启下的关键责任，是组织的中流砥柱。但相对于一线员工或是位高权重的高层领导者，经理人经常面对超负荷的工作，永远有忙不完的事情，而且经理人的作用和影响容易被忽视。正因为这些特性，经理人必须具备同时处理数项管理活动的能力。另外，经理人还需要在有限的时间内，把精力放在最能促进整个组织产出的活动上。
在《格鲁夫给经理人的第一课》中，安迪·格鲁夫倾囊相授执掌全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司二十多年的管理经验，首次将制造业的“产出”概念导入企业经理人的工作核心中，创造性地提出了“高杠杆率”的管理方法，帮助经理人大幅度提升管理效率，获得最大的管理产出。
这本书从生产和管理的基本概念入手，深入浅出地讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、培训l、激励等方方面面的管理问题，对于组织的中层管理者具有高度的指导意义。

安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove），英特尔前董事长及CEO。硅谷公认zui有影响力的人物之一，在过去几十年里，他领导英特尔进军微处理器市场，成为互联网时代的领军人，正是他一手将英特尔打造成世界zui大的科技企业之一。
1968年参与创建英特尔公司，1979年成为公司总裁，1987年开始担任CEO。1998年，格鲁夫卸下了CEO的职务，担任英特尔的董事长。2016年3月21日去世。作为一位科学家，格鲁夫对半导体的科技发展有重要贡献，也是几项半导体技术的专利拥有者；作为一位杰出的企业家和管理者，他曾多次带领英特尔转型成功，使其成为全球*大的半导体企业及计算机CPU制造商。1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。格鲁夫长期在期坦福大学商学院讲授策略管理课程，也是哈佛大学、纽约城市大学及的荣誉教授。著有《只有偏执狂才能生存》《游向彼岸》等书。

序 重温《格鲁夫给经理人的第一课》
导读 格鲁夫教你高产出管理
序言 从20世纪80年代的巨变谈起
第一篇 早餐店的生产线
第1章 “生产”包含什么？
第2章 从早餐店的库存谈起
第二篇 打好团体战
第3章 管理杠杆率
第4章 管理的必经之路：开会
第5章 不挥舞权杖的决策
第6章 规划是为了明天
第三篇 推动组织的巧手
第7章 当早餐店开始繁衍
第8章 混合型组织
第9章 双重报告
第10章 每个人都听命于三个“长官”
第四篇 谋事在人
第11章 激励下属参加比赛
第12章 工作成熟度
第13章 再难也得做：绩效评估
第14章 招人与留人
第15章 报酬的诱惑
第16章 别等火烧眉毛才培训
期末考 最后的叮咛

重温《格鲁夫给经理
人的第一课》
1995年，我第一次读
《格鲁夫给经理人的第一
课》。在那个年代，可没
有什么博客或者TED（技
术娱乐设计）演讲来告诉
我们什么叫企业家精神。
事实上，对像我一样有志
于创建和经营自己公司的
年轻人来说，当年市场上
这类书几乎是一片空白。
在这种背景下，《格
鲁夫给经理人的第一课》
一书的地位近乎传奇。所
有最优秀的经理人都知道
这本书。顶尖的投资者们
会买来这本书送给创业者
，硅谷满怀抱负的领导者
们如饥似渴地阅读这本书
。所有人都满怀惊喜：英
特尔的CEO（首席执行官
）竟然会抽出时间来教我
们创业的基本技能——如
何管理。
这并不寻常，因为英
特尔公司是科技领域最优
秀的企业。它实现了有史
以来企业最伟大的变革：
创建十年后，公司业务从
内存转为微处理器。不仅
如此，英特尔传奇性的精
准精神，使其能够以高度
的自信进行数十亿美元的
投资。如果人们想雇用一
位优秀的运营经理人，去
英特尔公司找吧——但想
说服谁离开硅谷管理最好
的公司，可不是件容易事
。
安迪·格鲁夫本人也是
一个传奇。他是在匈牙利
长大的犹太人，他的祖国
先被纳粹德国侵占，后被
苏联占领。他移民到纽约
的时候，完全不会英语，
并且一贫如洗。他进入纽
约城市学院学习，成功攻
克语言关，并最终取得了
加州大学伯克利分校的博
士学位。母语非英语的他
在仙童半导体公司工作时
，用英语撰写了一本重要
的半导体教科书。因此，
在1968年参与创建划时
代的科技公司英特尔之前
，安迪就已被誉为科技先
驱。1997年，《时代》
周刊肯定了他堪称不可能
实现的成就，并将他评为
当年的年度人物。
这就是《格鲁夫给经
理人的第一课》一书如此
非凡的原因之一。安迪．
格鲁夫，从一介草根到英
特尔的领头人，竟然放下
繁务，教授我们他的成功
奥秘，并且完全没让人代
笔——安迪亲自撰写此书
。这是多么让人难以置信
的礼物啊！
当我拿到此书时，封
面让我有些吃惊。在
1995年版的封面上，安
迪．格鲁夫站在英特尔标
志前。不同于任何我之前
看到的CEO照片，安迪并
未穿着高级西装，他的头
发也并非一丝不乱，他也
没有摆出双手交叉在胸前
的强者姿势。相反，安迪
·格鲁夫穿着平常上班的
衣服，他的工牌还挂在皮
带上。我反复观察那个封
面：“那是他的工牌吗？
他拍封面照片竟然连工牌
都没摘下来？”
现在看来，那个封面
如此完美。这就是安迪．
格鲁夫的踏实本色。他没
工夫拍光鲜的照片来自我
宣传。他为我们写下这本
书，如果我们以他在封面
上的照片好坏作为是否买
书的理由，那将是我们的
损失。他没有把时间放在
如何拍照上，而是放在写
作这本书上。他不仅仅是
在讲课，他还把这些经验
知识在逻辑和情感上进行
连接，并表达出来。我们
可以从内心深处理解并体
会他想表达的深刻含义。
第一章的开篇就让我
感受到了这种风格的冲击
：“‘生产’包含什么？”好
吧，我很感兴趣。煮鸡蛋
和建多少监狱会有怎样的
联系？事实证明，联系颇
为紧密。《格鲁夫给经理
人的第一课》开篇即教导
我们合适的系统设计的重
要性，尤其是当我们处理
人类这个系统的时候。
安迪还告诉我们如何
用同样的原则理解社会该
如何运行。无论我们怎样
大声疾呼要让更多的孩子
有机会上大学而不是误入
歧途，无论我们怎样呼吁
建造更多的学校而不是监
狱，都无法取得真正的成
果。事实上，反而适得其
反。认识到复杂系统中存
在的问题是一回事，如何
解决这些问题则完全是另
一回事。安迪为我们提供
了解决的工具。
……
我从未遇到过什么人
像安迪·格鲁夫一样有这
样一个故事。他在为清晰
思考定义最高标准和坚持
相信有潜力者之问，建立
了一种独一无二的平衡。
谁还会像他一样，给作者
立下这么高的标准？你必
须足够优秀，才能将作品
挤进他的书架，而你又会
感动于希望他能读一下你
的作品，哪怕只留下你的
题字页。
2001年，我又一次见
到安迪，我问了他关于当
时一批CEO告诉投资人企
业依然坚挺但实际上业务
不断下滑的事。一年前，
第一拨互联网公司的泡沫
已经破灭，我很诧异为什
么那么多企业领导者都没
有预见到。安迪的回答出
乎我的意料：“CEO们总
是在好消息出现先行指标
或者坏消息出现滞后指标
时行动。”
“为何如此？”我问他
。他以贯穿全书的一贯风
格回答道：“想要成就卓
越，你必须是一个乐观主
义者，因为卓越的定义就
是，你在尝试做一件大多
数人都不认为会成功的事
。而绝大部分乐观主义者
都不会关注坏消息的先行
指标。”
但这一洞察不会出现
在任何一本书中。当我建
议他写下这一观点时，他
的回答是：“我为什么要
这么做？写下如何不遵循
人性本质是多么浪费时间
的事情，这就好比你试图
否定彼得原理一样。CEO
们必须是乐观主义者，这
是好事。”这就是安迪．
格鲁夫。他具有令人惊艳
的洞察力，能看穿每个人
的每项马马