帮助乐高成为世界著名玩具品牌商的基本经验。
乐高成立近百年来首位非丹麦裔首席执行官巴利·帕达作品。在《乐高工作法》一书中,巴利将他的工作方法提炼成十三条重要的基本经验。通过降低复杂性、提高清晰度、实施权责机制、削减不受欢迎的产品,彻底改变了这家玩具公司,他解决了整个供应链问题,并在各个职能部门,逐渐形成乐高的文化和绩效标准。
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书名 | 乐高工作法(让交付变得高效) |
分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
作者 | (英)巴利·帕达 |
出版社 | 中信出版社 |
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简介 | 内容推荐 帮助乐高成为世界著名玩具品牌商的基本经验。 乐高成立近百年来首位非丹麦裔首席执行官巴利·帕达作品。在《乐高工作法》一书中,巴利将他的工作方法提炼成十三条重要的基本经验。通过降低复杂性、提高清晰度、实施权责机制、削减不受欢迎的产品,彻底改变了这家玩具公司,他解决了整个供应链问题,并在各个职能部门,逐渐形成乐高的文化和绩效标准。 作者简介 巴利·帕达,2005年起担任乐高首席运营官,2016年成为公司历史上首位非丹麦裔首席执行官。巴利自2003年起参与乐高的运营,和他的同事们在18个月中将乐高扭亏为盈,在乐高这家著名公司的复苏和发展壮大过程中发挥了决定性作用。 目录 推荐序一 至简成长,实践中的变革经验 推荐序二 乐高如何做高效运营体系 前言 聚焦与透明 第1章 理解用户动机 第2章 创新应是持续的改进 第3章 企业是有生命的有机体 第4章 学习的长期利益 第5章 战略是逐渐形成共识、持续试错、调整、迭代的过程 第6章 确保业务部门的合作协同 第7章 “视觉工厂”会议模式 第8章 降低复杂性 第9章 领导力无处不在 第10章 自动化不是万能的 第11章 目标感提升业绩 第12章 把管理问题分为“硬”和“软”是错误的 第13章 至简成长 致谢 注释 序言 至简成长,实践中的变 革经验 华友汇管理咨询创始人 ,《华为销售法》作者 李 江 非常荣幸受邀为本书撰 写推荐序。乐高是一家伟大 的企业,也是我儿子喜欢的 玩具品牌之一,它从1932 年创立到20世纪80年代逐 步成为积木玩具领域的“头 号玩家”;到80年代末和90 年代,却陷入了长达十几年 的亏损,粉丝们直言不讳: “乐高迷失了。”面对前所未 有的危机,2004年开始, 在本书作者巴利与新任CEO 袁威等人的共同努力下,乐 高通过“回归核心”,解决了 财务危机,迎来了新的高速 增长。 作为乐高公司变革的亲 历者,作者坚持回归经营管 理的本质,他提出“至简成 长”,并一以贯之地付诸行 动。在他的倡导下,供应链 管理在乐高降本增效的变革 中发挥了关键作用,“视觉 工厂”这一管理工具也在乐 高推行使用,广受欢迎。可 以说巴利身上的真诚务实、 敏捷简单、不畏权威这些优 秀品质引领了乐高的变革, 就像书中他对自己的评价: “说‘不’的能力、强调透明度 、简化管理结构、避免浪费 是我的强项。”而这些闪光 特质,也是笔者在过去的管 理与咨询经验中经常关注的 ,这就是优秀的企业家与优 秀的管理者身上经常闪现的 “大道至简”的态度与方法。 70多岁的乐高怎样在几 年里完成转身?书中巴利将 乐高变革经验总结为十几条 原则,每条原则都源于实践 ,既有企业管理的真知灼见 ,也有作者对自身成长经历 的洞察总结。这些原则不是 干瘪的说教,而是用生动的 语言带领我们回到当时的场 景——遇到了什么困难,采 取了怎样的措施,不同角色 间的博弈是怎样进行的,最 终结果又是如何,让读者仿 佛亲身经历了当时的冲突与 决策,引发读者更深层次的 思考。 有趣的是,笔者过往的 经验是巴利的“相对”视角, 也就是营销的视角,然而巴 利的很多观点与笔者不谋而 合,让人印象深刻,值得细 读,例如以下几点。 面对长达十几年的亏损 ,巴利和管理层并没有一味 向外部环境要答案,也没有 陷入自我谴责的怪圈,而是 用一种公平、自信的态度, 回归基本的商业原则,从客 户需求出发,与客户合作共 赢,最终的结果是通过“少 即是多”的产品策略,做好 过程管理,重塑从市场到供 应链的运营管理体系,不仅 解决了财务危机,还实现了 业绩的高速增长。 当方向确定时,执行便 是决定成败的关键,巴利强 调“兑现承诺”——战略与执 行共生相伴,创新与执行相 辅相成。当我们讨论新机会 的时候,一定要脚踏实地。 不论市场环境是寒冬还是春 天,不论产品是否涉足新领 域,组织能力才是我们活下 去的法宝。 还有巴利一再强调的, 企业是有生命的有机体,如 果有良好的管理,组织就会 充满活力。乐高进行的是一 种从整体出发的改革,部门 之间及其与供应商之间精诚 合作,达到整体大于部分之 和的效果,最终得以使它焕 发生机。 最后,当笔者读到“视觉 工厂”这一工具的时候,眼 前一亮,这与华为销售管理 中,强调责任导向、过程管 理以及前后端拉通有异曲同 工之妙。管理是在效率上做 加法,在沟通上做减法,只 有减少复杂性,提高透明度 ,才能支撑变革落实到细节 处。 任正非说:“华为没有秘 密,只有常识和成长。”乐 高的改变也没有秘密,是因 为做到了“至简成长”。所谓 至简成长,既包括人的成长 ,也包括企业的成长,书中 主要描述了21世纪初期巴利 与乐高的新一届管理层所做 的努力,以及这些努力带来 的企业的改变和管理层的改 变,事实上这对中国的企业 来说是十分值得学习的,这 个阶段乐高所面临的问题, 是很多中国企业正在遇到或 将会遇到的难题:财务压力 过大、过多的产品线、科技 发展带来的新产品冲击、组 织的低效运作、管理者急需 自我迭代……乐高面对这些 问题,交出了一份满意的答 卷。因此,十分感谢巴利提 炼、总结了这些宝贵的经验 ,给我们提供了学习的稀缺 样本。 因此,我将这本书推荐 给所有的企业管理者阅读, 特别是关注企业变革、文化 塑造、供应链管理与企业整 体运营的管理者。大道至简 ,希望我们在面对纷杂的市 场时保持思考与洞察,走向 成功。 导语 一家公司可以通过高效的交付而非敏捷的管理帮助团队实现最高的效率和最好的结果。2000年,他帮助几乎破产的乐高扭亏为盈,2017年他离开公司,当时的乐高是发展前景最好的时候。 巴利在乐高工作15年,是推动乐高成为世界著名玩具厂商的关键人物。本书内容为中国的企业家和管理者经营全球性公司提供了必要的管理常识和智慧。 书评(媒体评论) 我们要强调团队协作、 人才发展、战略思考和国际 化视野等,这些是打造强大 领导力的关键。管理者必须 有深刻的洞察和认识,对企 业未来发展方向做出明智决 策,不断探索新的发展动能 并通过创新和变革来推动企 业前进。 ——陶石泉 重庆江小白 酒业董事长 乐高前高管巴利·帕达的 《乐高工作法》一书,为我 们提供了一份可贵的商业经 验教程。作者以自身在乐高 公司的管理经历为切入点, 阐述了诸多商业领域的实践 经验和管理智慧,涵盖了领 导力、创新、团队建设、客 户关系等多个方面。这本书 不仅分享了成功案例,还以 失败为鉴,真实地呈现了一 位企业家的心路历程。 ——程浩 远望资本创始 合伙人、迅雷创始人 英语中有句谚语叫“罗马 不是一天建成的”,乐高作 为全球最成功的玩具品牌之 一,同样也需要不断克服周 期规律去创新发展。这本书 的作者是一位具有传奇色彩 的企业家,其工作方法和经 验有助于创业者去聚焦用户 需求、创新组织领导;译者 是一位出色的投资人,她对 商业理解的积淀也是本译著 专业性和可读性的保证。 ——米雯娟 VIPKID创始 人 这本书包含了丰富的管 理案例,包括一个印度移民 如何在西方大企业崭露头角 ,包括一家基业长青的家族 企业如何扭转乾坤,包括乐 高独特的战略和供应链管理 ,等等,值得一读。 ——刘澜 领导力专家 精彩页 第1章 理解用户动机 如何保证孩子在圣诞节打开他们心心念念的乐高玩具时,会情不自禁地发出惊喜的尖叫?要交付这种程度的用户价值,需要一个如管弦乐队般协调配合的专家网络。这些专家毕生致力于打磨他们的专业技艺:从采购聚合物原料到制造零件模具,到编写精确的说明书,到严谨的质保流程,到正确的包装,一直到确保为零售商们及时和准确地供货。这个专家网络以非凡的匠心和勤奋确保了圣诞礼盒中的乐高玩具符合预期,没有丝毫缺漏或颜色错误。 本书描述了确保这种程度的执行力所需的原则:合作、责任、透明度和执行纪律、同时将业务理解为一个复杂的有机体。这些是我在管理生涯早期学到的宝贵认知。21世纪初,我有机会作为一个高管团队的一员实践这种认知——将乐高公司从濒临破产的境地中拯救出来,当时它存在缺少零件、交付不合格的问题。我们见证了公司的复苏,它也成为世界上最受喜爱和最赚钱的玩具公司。在一些市场调研中,乐高也被称为全球最受喜爱的品牌。 现在的媒体经常说,我们正在经历一个商业环境激烈变化的时期。21世纪前几十年,人工智能和数字化、基于平台的商业模式的迅速兴起掀起了一波波浪潮,逼着企业必须变得敏捷和由数据驱动,否则无法生存和发展。这就是第四次工业革命。这种观点既然被广泛接受,说明它不无道理,但同时,这样的说法也可能具有欺骗性。它有道理在于,技术和市场变化确实造成了无情的动荡和新陈代谢。而它的欺骗性在于,首先,经济生活从来都不是有序和可预测的。我从事企业管理工作40年,在前20年,政治、技术和经济秩序也都发生了重大变化,以至于动态变化极其难以预测。其次,虽然企业确实必须具备敏捷能力,但它们的首要任务仍然且永远是交付。在我写作本书的时候,很可能有很多高科技、数字化、敏捷的企业正在破产,而且在许多或大多数情况下,它们破产是因为企业家没有尊重企业经营的永恒原则。 本书所描述的方法以高效执行为中心原则,就如前言中,在来自快消品行业的高管的惊讶目光中所发生的一样:专注、透明、问责、协作;尽量减少浪费、闲聊和自负的影响;以及我在颇为独特的职业生涯中学到的一些更初级的东西——公平、自信的重要性和谈判的艺术。 与许多移民一样,我的第一次职业经历是青少年时期在家庭商店打工。肯特郡通常被称为“英格兰的花园”,但公平地说,在20世纪六七十年代,格雷夫森德①并不是这个花园中最漂亮的角落。它坐落于伦敦以东20英里②处,靠近泰晤士河的河口。河边的火车站已经关闭,大楼和其他沿江建筑都被废弃了。那以后的几年间,河滨地区仿佛在不经意间完成了产业升级,酒吧和餐馆鳞次栉比,但当时有些地方还略显千篇一律。邻近的诺斯弗利特镇有了码头、水泥厂、采石场和电缆厂,与英格兰的其他地方一样进行了工业化改造。一英里宽的河口成了世界上最繁忙的航道之一,商船和偶尔的客轮日夜不息地在伦敦港和蒂尔伯里港进进出出。 我们家在河边的大街上有一家商店,有时会有在从蒂尔伯里到格雷夫森德的渡轮上工作的水手来找我问路。指路的时候我们总是将酒吧的名字当作地标——几乎每个角落都有一个酒吧——“就在森林之臂酒吧右转”,“在阿尔伯特亲王酒吧左转”等等。 在我12岁的时候,我家从印度西南部的热带国际大都市——马哈拉施特拉邦的孟买(Mumbai,前称Bombay)搬到了英国。我经常想家,想念我在印度的快乐日子——放风筝,当然也会玩街头板球,以及在4月和5月吃新鲜的芒果。我最想念的是芒果季和季风的开始。而在英格兰,让我觉得最艰难的是种族主义的严酷现实,但并不是每个人都经历过。当地人对亚洲移民的反应从友善和好客到最骇人听闻的虐待都有,形形色色,不能一概而论。这就导致一个亚洲移民的种族主义体验有点不可预测。有一次,我站在市中心的街角,一个骑自行车的人朝我吐口水。我立刻感到不可遏制的愤怒,泪水奔涌而出:作为一个12岁的孩子,我完全无法理解为什么自己要遭受此种待遇。这与孟买郊区的多元化和接纳氛围形成了鲜明对比。我原以为英格兰也会同样兼容并蓄,但我很快就知道事实并非如此! P9-12 |
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