万物互联的时代，想象力已成为不可或缺的稀缺资源。企业间的竞争，最终将成为想法的竞争。
当一切都处于高速增长状态时，人们很难看到想象、探索与试验的必要性。随着科技水平与商业环境的快速变化，公司的竞争优势所能持续的时间越来越短，许多公司经常面临陷入发展停滞的风险。根据波士顿咨询公司 (BCG)的数据，自20世纪60年代以来，滑出《财富》 世界500强的公司平均数量每年增加36%，领军企业能位居榜首5年以上的比例已经几乎减少了一半。企业表现从优异到平庸的陨落速度越来越快，想要跟随大流获得增长变得愈发困难。我们比以往任何时候都更需要新想法。
作者没有把想法视为一种无法驾驭的抽象概念，而是用令人信服的方式向我们展示了如何系统性地“制造想法”。 从洞穴壁画到人工智能的图像生成，从锡兰三王子的故事到主观感知角度下的世界观，从乐高和培乐多，到亚马逊、迪士尼，他跨领域借鉴了认知科学与人文科学的知识，让我们了解什么是想象力、它在社会发展中为什么如此重要、想象力缘何处在创新的上游、为什么自我革新是 伟大企业保持长盛不衰的关键，还清楚地说明了制造想法的六个步骤，为企业管理者提供了实用的工具与方法，去打造真正的想法制造机器——能够系统地利用新想法创造增长的公司。
本书面向的是希望重新构想整个公司并提升公司想象力潜能的商业领袖。本书会着眼于一个想法从灵感变为新现实的整个生命周期，会研究企业应如何转变才能捕捉到新想法，还会探索人工智能如何与组织机构进行融合，才能帮助企业在制造想法方面取得更大的成果。

第一章.引言
第二章.什么是想象力？
想象力的力量
想象力的根基
想象力如何发挥作用？
第三章.诱因
什么激发了想象力？
如何增强灵感？
什么阻碍了灵感？
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值得一问的好问题
组织机构诊断
第四章.想法
什么是思维模型？
如何重新构建思维模型？
是什么阻碍了重新思考？
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值得一问的好问题
组织机构诊断
第五章.碰撞
我们为什么需要行动？
行动是如何促进想象力的？
是什么阻碍了行动？
推荐游戏
值得一问的好问题
组织机构诊断
第六章.传播
主体间性的问题 170如何实现集体想象？
阻碍集体想象的因素
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值得一问的好问题 210组织机构诊断
第七章.新常态
重塑现实的挑战
如何编写可升级的脚本？
阻碍脚本升级的因素
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值得一问的好问题
组织机构诊断
第八章.想象的再现
什么是思维的双重性？
如何保持想象力？
阻碍保持想象力的因素
推荐游戏
值得一问的好问题
组织机构诊断
第九章.人工智能有想象力吗？
我们是否会被取代？
人工智能可以帮我们进行想象吗？
人工智能能够教给我们什么？
第十章.重燃想象力
等待危机或引爆危机
深入世界
树立理想
鼓励思考
塑造新型的英雄
为大胆的举措松绑
注释

1.波士顿咨询公司（BCG）合伙人、亨德森智库主席 马丁·里维斯 作品，继“波士顿矩阵”“战略调色板”之后，创造性提出：伟大公司都是“想法制造机器”！
2.把想法变成行动，把行动变成产品，把产品变成增长。一书尽览世界伟大公司谷歌、苹果、乐高、亚马逊、迪士尼系统性培育与驾驭想象力、创造新增长的经验与方法！
3.张瑞敏、朱 民、余 凯、龚槚钦、加里·哈默、吉姆·洛里等合力推荐！

如何重新构建思维模型？
在遇到意外事物，也就是那些能够挑战我们思维模型的巧合事件、反常情况或可用来类比的事物时，我们可能会产生一些呼之欲出但又不甚清晰的想法，比如：
如果银行能像超市一样会是什么情形??
我们可否调整组织机构，给予员工更多自主权??
我想知道我们有没有可能开拓一种业务，把人工智能用于治疗??
如何才能从一个开放式的起点出发，找到一种有价值的、反事实的思维模型呢？我们需要使用人类独有的、与思维模型相关的能力。
人类有三种与思维模型相关的独特能力。其一，思考某些想法时，我们能够视它们为模型，把它们当成可控的幻想而非现实，这一点让反事实思考成为可能。其二，我们能够有意识地对思维模型进行操纵，通过剪辑、阐释与重组其中的构成元素创造出新的思维模型。其三，我们还能形成各种可替代的思维模型，这让我们得以开拓更丰富的可能性。我们把这些能力的运用统称为“重新思考的艺术”（参见表 4—1）。
视思维模型为模型
要记住想法并非现实
因为我们的大脑太擅长为事物建模了—比如它让我们误以为面前的桌子在我们大脑中所产生的思维模型就是那张桌子本身—我们常常会对自己的思维模型怀有一种无用的敬畏感。我们可能隐约觉得银行的模型是一个不可改变的事实，就好像它是宇宙的一小部分，从一开始就存在一样。就好比童书给我们展示的事物形象（参见图 4—3），我们从小就是以这样的方式习得知识的。
人类的创造与星球一样永恒，这种感觉导致我们很难想象要去改变它们。举个例子，我们与一家寻求新发展方向的中型银行的首席执行官合作过一个咨询项目，探索新的增长路径。项目的讨论集中在现有运营业务的扩展上，比如说如何向部分农业市场
多放出 7%~8%的贷款。但要在更宽泛的范围内讨论诸如“银行可以是什么样的？”这种反事实问题时，困难就大多了。在人们的观念中，银行就是银行—这是思维定式—业务的增长要靠资源的合理配置。这种做法短期可能有效，但它会让人错过重新对银行进行构想的机会。如果查尔斯 ·梅里尔没有对反事实理念进行深度挖掘，他永远也不可能开历史之先河，踏上通往发展的新路径，而他对金融行业所做的重新思考也让他获益良多。
每一个商业模式曾经都不过是一个思维模型而已。银行如今的存在并不代表着我们应该忘记它也曾是人类偶然的创造而非必然存在。从根本上说，银行就是一个概念，是人们想象出来的一个思维模型，因此它是可以被重新思考、重新想象的。
因此，关键的一点在于我们要记住，人的想法与现实并不能画上等号。我们如今所依赖的思维模型是被构建出来的，也就是说它们有各种各样的构成元素，因此可以被分拆、修改与重组。
请记住思考不花一分钱
还有一点对于想法的形成也很重要，那就是要记住，除了需要花一点时间，玩转各种思维模型没有其他任何成本。在你的整个职业生涯中，你很可能有过一些稍纵即逝的想法，如果它们得到进一步探寻，有可能带来深远的影响。“如果我们把大多数业务都卖掉会怎么样？”“如果我们进军一个不同的行业会怎么样？”“如果彻底重新思考我们提供的服务又会怎么样？”类似这样的问题很容易被忽视，因为我们担心这些问题会带来更多的麻烦、花费高昂的成本，甚至最终导致不明智之举。
请不要把思考与重构思维模型这种不花一分钱的练习与真正去践行改变混为一谈。大胆地想象是一种无风险的活动。我们需要给自己一个机会去构想另一个令人激动的世界，发现并清楚地说出它有哪些好处，而不是在此之前就被落实这些想法可能需要付出的代价限制住思路。
路创电子公司（ Lutron Electronics）的董事长兼首席执行官苏珊·哈卡赖宁（ Susan Hakkarainen）告诉我们，她的管理团队有这样一条规则，即首先单纯地关注想法，不考虑如何实施：
对我们来说，一个重要的原则就是先不去考虑一件事有多难或是多容易，也不去考虑最后要如何落实。我们首先要去想这件事是什么。你要去听客户的想法，去做换位思考，听一听他们的需求，探讨一下解决方案，即使这些事你以前从未做过。而且你如果从未做过这些事，就更有必要这么做了。要做到这一点，唯一的方式就是让自己重新思考、设计、构建、猜测、修补、想象一件事可能是什么样。不要去推测现实会把什么丢到你的面前，不要去理会这件事往后会变得有多困难，尤其是在这个过程的最初阶段，因为反正一开始想的也极有可能是错的，以后再搞清楚也不迟。
一切始于混乱
重新思考的艺术中，另一个重要的做法是要容忍新思维模型的混乱状态，它们一开始总是不够连贯，也难以让人信服。好的想法最初会很混乱、不清晰、不够惊艳，甚至有点拿不出手。
宾夕法尼亚大学医学院的首席创意官、软件公司财捷集团（Intuit）的前创意总监罗伊·罗辛（Roy Rosin）对这一点的总结令人印象深刻：“最棒的主意是那些最有机会继续演化的想法