对于所有中小企业经营者而言，制订年度经营计划，找准需求目标并规划企业的市场布局，是必须直面的经营挑战。如何掌握企业真实、全面的运营状况？如何制订有效且符合企业实际的经营计划？如何通过年度经营计划实现业绩增长？这些问题触及了许多经营者的盲区。
《复盘经营计划：挖掘影响业绩的深层原因》是一本兼具理论完整性和操作实用性的工具书，以复盘的视角，从思维复盘、策略复盘和复盘实战三个方面介绍了年度经营计划从设计到落地的有效方法、流程和工具。“年度经营循环”作为全书的核心方法论，分别从市场洞察、战略设计、核心策略、关键行动、明确责利、跟进追踪、绩效评估、持续改进、组织能力等九个方面阐述了企业制订年度经营计划的要点和注意事项。本书能够帮助经营者构建复盘思维和管理模式，在制订年度经营计划时更加得心应手。

博商咨询团队，博商管理科学研究院旗下的咨询平台，是致力于协助中小民企赢得竞争的专业咨询机构。
汇集数十位世界500强企业、中外合资企业、外资企业优秀的企业咨询与管理实战专家，专注和擅长研究、服务中小民企，通过汲取众多优秀学员的经验，提炼出针对民企发展的方法论与工具，并着力于本土特色与国际先进经验的结合。
同时，独创的“五位—体”服务模式，帮助民企快速打通从战略到执行的关键环节，构建组织能力，打造行业标杆，进一步提升民企经营业绩和运营效率，助力民企突破发展瓶颈。

前言
第1篇 思维复盘篇
第1章 企业为什么需要复盘
1.1 什么是复盘
由棋局引申而来的复盘思维
企业复盘的4种方式
1.2 复盘：实现企业业绩增长的有效方法
制约中小企业规模扩大的3大管理难题
市场“熵增”：企业业绩下滑的根源
经营策略：利用存量带增量
复盘经营计划一 你的企业还在原地踏步吗？
第2章 让复盘成为经营习惯
2.1 目标复盘：“总-分-总”流程和“四步复盘法”
经营目标的复盘和思考
企业经营目标的“总-分-总”流程
用“四步复盘法”分析博商的经营目标
2.2 重大计划复盘：聚焦重要计划
聚焦的目标越少，执行效果越好
将重大计划分解为小计划
2.3 决策复盘：如何做出准确决策
复盘决策的流程与工具
决策复盘：以博商为例
2.4 人才复盘：考量企业人才
人才的5个方面
人才盘点九宫格
人才充足保证企业长足发展
2.5 自我复盘：审视自身的优势和不足
“四步复盘法”和自我复盘工具表
与其他要素相结合
复盘经营计划二 “复盘循环”和“复盘矩阵”
第3章 企业年度经营计划
3.1 制订年度经营计划：中小企业的痛点
制订年度经营计划的3大痛点
小企业更需要做年度经营计划
越是变化，越要计划
3.2 构建企业的年度经营循环
年度经营循环的9大模块
“内循环”和“外循环”
经营企业应遵循的6项原则
……
第2篇 策略复盘篇
第3篇 复盘实战篇

为什么大多数企业做不大
中国的工商主体有4000
多万，其中的99％都是中小
企业。大多数企业昙花一现
，每年新注册的600多万家
企业中，绝大多数都活不过
3年。这其中的问题出在哪
里：是老板的能力不够吗？
有的老板个人能力很强，但
是企业也没有活下来；是行
业自身的问题吗？但是行行
都出“状元”；是战略方向或
模式不对？中国的老板很擅
长学习别人的模式，而且模
仿别人的模式门槛也并不高
；是资源不够的问题吗？很
多中小企业老板的人脉并不
比大企业的老板差！那么，
中小企业做不大的根本原因
究竟是什么呢？
对中小企业而言，找咨询
机构太贵，在商学院也找不
到答案，那么，他们真的只
能依靠自己去摸索经营之道
吗？
从1998年开始，本人全
身心地投人中小企业的经营
之中：在中小企业里工作，
为中小企业做咨询，伴随着
许多企业从小做到大……自
2006年创立博商学院以来，
我们为几万名中小企业的经
营者提供了管理教育服务。
因为与中小企业进行了长期
的接触，我对其情况就有了
更好的了解。如果要问经营
者们为什么要创办企业，标
准答案可以归纳为一个公式
：创业动机=看到机会+想
赚钱。既然是这样的出发点
，那么创业初期经营者的经
营焦点一定要放在怎样把机
会变现上。除非经营者曾经
在相对规范的企业待过，否
则，这时候的企业基本上和
管理搭不上关系。此时的经
营者一心就想让企业活下去
，逐渐做大，然后赚钱。
那么，企业在什么时候开
始出现管理意识的呢？首先
，当企业规模扩大，企业内
部开始出现部门，即出现所
谓的职场“江湖”时，矛盾会
增多；其次，企业的订单、
场景增多时，靠一个人的记
忆和经验已经无法应对，企
业会开始不断出差错。总结
起来就是：“江湖”+差错=问
题。由于问题影响企业能否“
赚钱”，因此，老板就会从赚
钱的快感中抽离出来，去关
注问题的解决。这时候，老
板的个人禀赋开始派上用场
：有些老板懂人性、情商高
，可以通过各种方法去协调
、斡旋、制衡各种冲突，来
解决“江湖”的问题；有些老
板逻辑思维能力强，善于剥
茧抽丝，找到问题的根源。
但不管如何，总有“按下葫芦
浮起瓢”的忙乱感。
这时候，有的经营者会想
到通过引进管理层或者聘请
咨询公司来解决这些问题。
但实际上，取得好效果的企
业只是少数，问题的关键出
在老板本人的决心上。举一
个简单的例子，一个特别爱
吃辛辣食物的人牙齿坏了，
需要医生治疗，医生说要想
牙齿好，就必须在一个月内
不吃辛辣食物，那人却说那
不行，我治疗牙齿就是为了
吃，不让吃我还治疗什么呀
？大多数老板都会在这个循
环中不断摇摆。为什么摇摆
？可以用一句话来总结：做
管理，成本上升影响赚钱；
不做管理，要赚钱就会问题
不断。老板的摇摆会让员工
怀疑管理的力量，久而久之
，一家企业一边靠做生意赚
钱，一边因问题增加运营成
本，没有运营经验的积累、
核心人才的积累，也没有太
多资源的积累，一旦原来的
生意变得不赚钱，缺少积累
的企业想转型却难以成功，
不转型则是等死，也就正式
宣告结束！员工找新的工作
，老板找新的机会，又开始
进入下一个循环，超过99％
的企业都在生死轮回中难以
超脱！
中小企业有没有可能以符
合逻辑的方式来做企业经营
和管理呢？答案当然是可能
的，一开始就按照符合逻辑
、符合理性的方式来运营一
家公司，凡是不符合逻辑的
事情都不长久。年度经营计
划融合战略、营销、运营、
人力资源和财务等多个模块
，让企业从市场洞察开始，
确定好战略定位，设计好公
司的战略目标，确定核心竞
争优势，产生每年需要做的
关键策略，将策略分解成工
作计划，并通过过程追踪达
成目标，让企业方向明显、
目标清晰、上下同欲、焦点
集中，让企业始终在符合理
性和逻辑的轨道上运营，提
升运营效率，打造持续的竞
争力。在过去的职业生涯中
，这是我长期使用的管理工
具，帮助了很多企业成长，
也帮助我自己创立的博商学
院获得十几年的持续成长。
年度经营计划的价值，与
阿米巴、股权激励、战略管
理等其他管理工具的区别，
就像中医和西医的区别。管
理理论研究将经营管理“大卸
八块”，“切”成战略、营销、
运营、人力资源、财务等垂
直的职能模块，采用相应的
方法和工具，正所谓“头痛医
头，脚痛医脚”，然而这种方
式却难以取得理想的结果。
企业就像一具完整的躯壳，
是一个有机且不可分割的整
体，牵一发而动全身。经营
者在做年度经营计划时，要
把企业作为一个整体来进行
管理：既要关注结果的达成
，也要关注结果达成所需要
的能力、资源和过程的配置
；既有基于融合战略、营销
、运营、人力资源和财务等
模块的顶层设计，也通过全
年年度计划不断推进而得到
落实，让经营者的想法切实
落地。
既然年度经营计划这么有
价值，为什么用的人那么少
？首先，年度经营计划要融
合战略、营销、运营等多个
管理模块，体系庞杂，让中
小企业管理者没有