这是一本聚焦华为各个时期管理变革演化过程的图书，以华为当年发展的实际状况为背景，以针对性管理变革的进化脉络为主线，最后回归到变革对业务发展的推动。
本书贯穿了两条主线，互为因果，展现了华为发展的脉络。一条是华为的业务发展历史线，另一条是相应的管理变革历史线，时间跨度从创业初期一直到近期。业务发展历史线逐年列举了华为的业务规模、研发产品、对外合作机构、各种奖项和荣誉、竞争格局和行业地位等成果；管理变革历史线也用逐年列举的方式，介绍了华为针对企业存在的问题进行管理变革的思想和哲学、宏观微观战略、核心价值观、人力资源管理体系、组织架构、机构设置、作战队形和方式等管理内容。
本书通过战略思想等宏观概念与微观管理描述相结合，阐述了华为从小到大、从弱到强的演变过程，尤其指出了华为随着发展壮大在不同阶段出现的问题，以及问题的产生背景、分析思路、管理措施、执行纠偏的过程及其闭环效果。华为在发展过程中的有益经验能够帮助广大中小企业家更好地管理企业。

孙旻，上市公司高管，江苏企业家联盟名誉顾问。获得东南大学硕士学历和南京大学EMBA学历，并获得荷兰马斯特里赫特学院学历证书。
在华为的关键发展时期就职于华为；后在上市公司从事十六年企业管理，熟悉战略、人力资源、海外业务、数字化业务、战略兼并购、投融资与产业运营业务。

·第一部分 创业维艰·（创业期，1987-1996年，10年）
第一章 一粒种子（种子期，1987-1988年，2年）
·1987年华为公司成立
·1988年混沌的小微企业
第二章 初入江湖（初创期，1989-1993年，5年）
·1989年第一款自主产品问世
·1990年被迫实现从研发到生产的突破
·1991年快速迭代，快速验证，快速探索方向
·1992年切换赛道，进入高附加值快车道
·1993年C&C08，一只会生金蛋的鸡
初创期总结
第三章 鸿鹄之志（发展期，1994-1996年，3年）
·1994年管理的起点：市场部推行ISO 9000
·1995年启动管理体系变革，实现从观念到组织的五个转变
·1996年第二次创业规划：国际接轨十年三步走
·第二部分 15年巨大管理变革工程·（成长期，1997-2011年，15年）
第四章 大飞跃式超大规模增长时期（1997-1999年，3年）
·1997年Hay Group人力资源管理变革与IBM的管理诊断
·1998年第二次创业元年，定海神针——《华为基本法》
·1999年与众不同的对创新的理解和实践
第五章 凤凰涅槃的困难时期（国际化初期，2000-2003年，4年）
·2000年英雄化与去英雄化，职业管理者的责任与使命
·2001年华为的冬天——变局、困局与破局
·2002年崩溃的边缘——勇气、智慧和信念
·2003年静待冬逝春转：一面抵抗严冬，一面思考商业模式和流程的本质
第六章 全面国际化时期（从海外新兴市场走向发达市场，2004-2011年，8年）
·2004年核心价值观的系统阐述与EMT轮值主席制
·2005年思科事件的启发：知识产权与友商意识
·2006年洋葱头文化——开放、继承与思辨
·2007年权力体系的变革：计划权、预算权、核算权的陆续下放
·2008年什么是精细化管理？从大一统走向差异化
·2009年铁三角牵引组织变革，主业务流指引流程优化
·2010年详解“让听得见炮声的人来呼唤炮火”管理模式
·2011年轮值CEO制度，华为治理体系的新阶段
·第三部分 从领航者走向无人区·（成熟期，2012年至今）
第七章 全球化架构（构建全球化组织模式和经营模式，2012-2014年，3年）
·2012年主航道，主流程，主战场——业务、组织架构和流程优化
·2013年对外建设全球化能力中心，对内提升组织活力
·2014年打通部门墙的两大利器：端到端与流程责任制
第八章 无人区探索（仰望星空，开放合作，2015-2018年，4年）
·2015年自我批判与纠偏机制——红蓝对抗，主动发现黑天鹅
·2016年如何掌握不确定性？战略框架五层架构
·2017年企业机体健康的保障——内控三层防线
·2018年5G方法论：多梯次，多路径，多场景
参考文献
后记

国家兴，企业强。中国
企业的发展离不开国家宏观
经济发展的历史进程和政策
背景。改革开放四十多年来
，随着内外部环境不断变化
、竞争加剧、技术革新，国
内各行各业涌现出一大批既
能应对当前事务又具有变革
能力的领先企业。正是这些
企业精准的战略定位、追求
卓越的创新精神，以及独特
的运营模式，推动着我国企
业现代化管理能力不断提升
，支撑了国家富强和民族复
兴，为学界和实践界开辟了
一条中国本土企业管理之路
。
毋庸置疑，华为技术有
限公司（以下简称“华为”）
是中国本土企业的先锋代表
，它作为中国民营企业的标
杆，通过草根创业，一步步
从小到大、从弱到强逐渐发
展成为全球领先的高科技企
业，引领中国在新一轮的科
技革命中成功实现了赶超。
由此，学习华为的优秀管理
实践，研究和总结其发展模
式，发展本土化管理理论，
在中国企业的市场化和国际
化进程中显得格外重要且必
要。
华为为什么能成功？华
为成功的因素包括哪些？华
为在发展过程中遇到过哪些
艰难险阻？又是通过哪些管
理变革措施实现了经营和管
理的持续突破？这些问题都
是广大中小企业家和管理者
在学习华为的过程中亟须探
寻的。对于管理者而言，更
重要的课题是如何通过学习
华为使自己的组织从中受益
。
基于以上现实需求，本
书立足任正非讲话、撰述、
发言稿等丰富的原始资料，
通过审视华为的业务发展历
史和管理变革历史这两条主
线，不仅动态展现了华为宏
观的管理哲学、经营智慧和
战略谋划的演变历程，也阐
释了其针对具体情况进行的
微观管理实践和变革。与此
同时，本书系统地梳理了华
为发展壮大过程中曾经面对
的困境和问题，揭示了问题
产生的背景，描摹出华为分
析问题以及管理措施拟定、
纠偏和实施的全过程，以便
读者深入理解华为的管理逻
辑，了解其运营操作系统，
并据此对标企业自身发展阶
段和管理系统的成熟程度，
构建合理匹配的管理框架。
纵览此书，华为公司最
令人瞩目的管理实践在于：
基于客户需求的创新、“力
出一孔”和国际化的战略导
向，以及基于价值贡献的人
才理念。华为过去30年的成
功，是客户导向的工程、技
术、产品、解决方案创新的
成功。华为运用这种创新的
理念和方法论构建起组织的
二元性，即组织的开发能力
和探索能力。一方面，华为
能够利用已有的知识和技能
改善产品和服务，提高已有
资源的利用效率，站在“巨
人”的肩膀上，搭“大船”出
海；另一方面，华为敢于冒
险、试验，不断探索信息与
通信技术（information and
communication technology
，ICT）基础设施的市场（
如5G、物联网、AI等），
构建智能世界的基石。华为
的实践表明，通过敏锐地把
握环境变化，在市场压力下
主动创新可以获得行业引领
地位。此外，华为一直奉行
“管道战略”。无论是最初作
为电信设备供应商，还是后
来进军消费者和企业市场，
拓展云服务，华为都是沿着
信息管道这一既定战略予以
拓展和推进的。任正非说：
“华为管道拓展的具体路径
是：向全世界最智慧的大脑
开放，包容所有的智慧，接
纳一切新发生，促使管道变
粗。终端是管道战略的一环
，是水龙头，可以撑大管道
。华为终端，就是要不断把
这个管道拓宽。借助终端战
略，华为直接接触最终客户
，直接把华为大树的根须深
深扎在最终客户需求的沃土
里。”国际化更是华为全球
影响力形成的关键。通过对
发展中国家的投资，华为收
获颇丰：一是凭借良好的技
术服务开辟了国际市场，合
作共赢；二是实现了资金、
技术和企业管理经验的积累
；三是逐步建立了一支拥有
国际化投资与经营能力的人
才队伍。再者，华为的人力
资源管理体系尤其值得关注
。总体而言，华为注重人力
资源管理的均衡，稳定核心
人才队伍，探索知识型员工
管理的新模式，如全员导师
制、基于价值贡献的分配制
度、倡导责任和契约精神，
为员工赋能。任正非多次强
调“要让听得见炮声的人来
决策”，实现集中管理和充
分授权之间的动态平衡。可
以说，华为的人力资源管理
是企业经营成功并持续发展
的关键驱动力。
现代管理学大师彼得·德
鲁克说：“没有人能够左右
变化，唯有走在变化之前。
”任正非也指出，华为正逐
步攻入行业的无人区：无人
领航，无既定规则，无人跟
随。探寻华为的成长经验，
对于目前处于转型升级过程
中的中国经济，对于那些有
志于做大做强的中国企业而
言，都是一件非常有意义的
事。本书通过对华为的管理
策略和经营成果进行逐年对
比，层层剖析了任正非管理
思想的精髓，以及华为管理
团队的集体智慧，能帮助读
者充分领略华为发展历史上
的每一步洞见与预测，有利
于企业家和管理者敏锐地把
握环境的变化，从理论和实
践两方面进行思考并获得启
迪。
受作者之邀，特作此序
。
南京大学人文社科资深
教授、南京大学商学院名誉
院长
南京大学行知书院院长
、博士生导师
赵曙明 博士
2022年10月21日于