总有一些目标，我们渴望达成，却无法单凭一己之力。它们可能是：
帮助孩子戒掉网瘾。
让患病的亲人或朋友保持更健康的生活方式。
让不思进取的下属超额完成任务。
带领团队做到行业第一。
为什么有的人能轻松影响他人的行为，调动他人积极达成目标，而有的人却对此充满了无力感？
不管你是为人父母，还是一位管理者，或者只是一个想有所作为的人，你都可能希望在生活中拥有更多的影响力。影响力不等同于权力，权力可以迫使他人行动，而影响力却让人心甘情愿地自觉改变。
本书作者团队详细阅读了17000多篇文章，寻找具有不同影响力的学者和人物，密切观察他们的工作方式，并从中寻找普遍规律。令人鼓舞的是，卓越的影响者确实存在，并且他们的所作所为是可以习得的。约瑟夫·格雷尼、科里·帕特森、戴维·马克斯菲尔德、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒著的《影响力大师》将向你展示不同国家、不同行业中那些“微不足道”的人，是如何显著地改善了别人认为不可能解决的问题的。
成为有影响力的人，不仅会使你的工作和生活发生巨大的变化，更重要的是，你可以对别人施以援手，变成更有价值和意义的人！

科里·帕特森（Kerry Patterson），在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。2004年，获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。

推荐序 成为驾驭变革的影响者
致谢
第一部分
领导变革的新科学
第1章 领导力即影响力
领导力的实现需要改变人们的行为，影响者即那些懂得如何创造快速、深刻和可持续性行为改变的管理者。
第2章 实现影响力的三个核心要素
影响者在三个方面做得比常人好：他们更清楚要实现的目标以及如何进行衡量；他们聚焦在少数可实现结果的关键行
为上；他们利用六种影响力来源激励和保证关键行为的实现，进而促成变革。
第3章 发现关键行为
并非所有时刻都同等重要。影响者注重的是帮助人们在关键时刻改变那些少数具有高杠杆作用的关键行为。
第二部分
利用六种影响力来源
第4章 帮助人们喜欢讨厌的事物：个人动力
利用直接经验和间接故事提示因果地图，影响者可以帮助人们改变对关键行为的看法。
第5章 帮助人们做到无法做到之事：个人能力
实现新的行为需要具备新的技巧，开发个人能力可以帮助人们学习掌握行为技巧和情绪。
第6章 提供鼓励：社会动力
利用管理者和意见领袖鼓励关键行为的方式管理社会影响力。
第7章 提供支持：社会能力
在关键时刻改变行为方式时，人们不仅需要鼓励，通常还需要帮助。
第8章 经济刺激：系统动力
审慎明智地奖励成功表现，不要轻易地做出处罚。注意激励手段是个人动力和社会动力之后的第三种选择。
第9章 环境刺激：系统能力
改变人们身边的环境，鼓励良好行为，抵制不良行为。
第10章 成为影响者
影响力不是偶然出现的，需要经过认真分析和耐心尝试，然后在三个核心要素下成功塑造。
作者简介
VitalSmarts公司简介
参考文献

成为驾驭变革的影响者
变，而且要快变
近一两年，由于商业环
境的变化和商业模式的革
新，中国各行业（尤其是
传统行业）企业家的生存
神经被深深地触动了。于
是，用互联网思维卖手机
的雷军与传统白电企业格
力的董明珠设下赌局；千
亿规模的万科开始尝试用
互联网思维卖房；俞敏洪
喊出“宁可死在改革的路上
，也不死在成功的基因里”
的口号。
各家企业开始意识到自
己不仅要变，而且要快变
，也就是快速推动变革，
才能适应商业环境的变化
。但同时从人性方面来讲
，人们会本能地抵制变革
，因为变革意味着风险。
因此，可想而知，在企业
中推动变革，尤其是快速
变革的难度有多大。
想要推动变革落地，企
业需要影响的是内部的每
一个人，而不是一两个人
。因此，几乎所有的企业
都会面临一个非常现实的
问题：“怎样才能尽快地推
动变革落地，取得实质性
的效果？”
本书会给大家全面的答
案，帮助大家成为驾驭变
革的影响者。在此，我把
自己对本书一些关键点的
理解分享给大家。
变革要落实到员工的行
为改变上
想要让企业的变革有实
质性的进展，能够真正落
地，我们必须关注员工的
行为改变。只有落实到员
工的行为改变上，变革才
算是落地了。美国著名的
变革管理大师约翰·科特指
出：“在进行大规模变革的
时候，企业面临的最核心
的问题绝对不是战略、结
构、文化或系统。问题的
核心在于如何改变组织当
中人们的行为。”
举个简单的例子，我们
在企业内部推动“勤俭节约”
的新风尚，那怎么才算是
把这个改变落地了呢？一
定是这种“勤俭节约”通过员
工的行为改变体现出来。
例如，原来员工都是用单
面纸打印资料，现在改变
了行为，变成双面打印；
原来员工经常忘了在开完
会后关闭投影仪和灯，现
在很自觉地关掉它们。这
样才算是把“勤俭节约”真正
落地实现了。
因此，当我们要推动变
革时，想要让变革能够实
质性推进，就要考虑如何
把变革落实到大家的行为
改变上。
通过关键行为巧妙撬动
变革
在推进变革时，我们应
该聚焦于找出那些对于变
革的推进有重大积极影响
的关键行为，而不要期望
改变人们的很多行为。为
什么我们不应该期望改变
人们的很多行为呢？因为
变革本身会给人们带来一
种不确定感，再要求人们
改变很多行为，会让其更
加无所适从。如果要求人
们改变很多行为，那么很
有可能需要员工在能力上
有全面的改善。这就需要
组织提供很多的培训，对
于企业来说是巨大的负担
。没有这些培训，人们改
变行为就很困难，所以从
一开始员工就会感到巨大
的压力，产生挫败感，就
更不会积极地参与变革了
。
就拿某大型航空公司改
善乘客满意度的项目为例
。因为空乘是与乘客直接
接触的服务一线，所以为
了改善乘客满意度，公司
高层对空乘提出了为乘客
提供各种服务的要求，要
求空乘在多个方面做出行
为改变。结果实行了一段
时间后，引得大家怨声载
道，服务水平没有提高反
而下降了。公司通过调查
才发现，由于对空乘提出
了太多的服务要求，同时
遇到了飞行旺季，空乘根
本没有时间参加相关的培
训，而且太多的要求让空
乘根本无所适从、轻重不
分，进而导致了服务水平
的下降。所以，作为变革
的推动者，我们不能太过
理想化，希望员工改变很
多行为，而是应该聚焦于
对推动变革有积极影响的
少数关键行为。
什么是关键行为呢？就
是那些能对变革产生“事半
功倍”效果的行为，符合大
家都知道的“二八定律”。在
我们的变革中，往往有少
数的关键行为，只要员工
能做到，就会对推进变革
产生巨大的影响。推进关
键行为改变的好处在于，
少数的关键行为不但能让
员工将精力聚焦，不会无
所适从，同时能降低能力
提升的难度，也不会让企
业摊大饼式地投入资源却
不见效果。例如，医院降
低患者间交叉感染的一项
关键行为就是每查完一间
病房后，查房的医生都要
洗手，然后再去查下一间
病房。如果能将洗手这项
关键行为落地，就能大大
降低患者的交叉感染。
再举一个企业的例子，
我曾参与国内某大型家电
企业的员工敬业度提升项
目。通过调查和研究发现
，想要提升员工的敬业度
，作为员工的直接上司需
要做一项关键行为，就是
及时对员工的工作给予反
馈和辅导。如果能帮助员
工的直接上司及时对员工
进行反馈和辅导，就能大
大地提升员工的敬业度。
所以，当我们想推动变
革时，首先要识别和聚焦
于对变革的推进有重大积
极影响的关键行为。
全面分析对变革造成阻
碍的原因
当我们识别出关键行为
之后，我们要做的工作就
是分析为什么这些人不去
做这些关键行为。为了让
大家更好地理解，我们利
用医院中医生洗手的关键
行为来分析。每次查完一
间病房后，医生要洗手，
这项关键行为是多么简单
，但是在很多医院却得不
到落实，这大大出乎院方
的意料。当我问你为什么
这些医生不洗手时，你第
一个想到的原因是什么？

想要推动变革落地，企业需要影响的是内部的每一个人，而不是一两个人。因此，几乎所有的企业都会面临一个非常现实的问题：“怎样才能尽快地推动变革落地，取得实质性的效果？”本书会给大家全面的答案，帮助大家成为驾驭变革的影响者。

经典作品！无论是领导
变革，还是改变人生，本
书都能为你指点迷津。
——史蒂芬·柯维
《高效能人士的七个习
惯》作者
思想可以改变世界，前
提是你要有影响力，即改
变心灵、大脑和行为的能
力。本书提供的方法简单
实用，能有效帮助我们领
导变革，改变世界。
——穆罕默德·尤努斯
诺贝尔和平奖获得者
如何影响人类行为是管
理者面对的大挑战。本书
对如何推动可持续性行为
变革提供了深刻的思考。
——西德尼·陶瑞尔
礼来公司董事长兼首席
执行官
影响者要聚焦可以撬动
结果的关键行为，同时促
进其心灵体验和情绪反应
，这符合道家的智慧——有
无相生，符合佛家的智慧—
—色空一融，符合物理学家
的智慧——可见与不可见一
同构成一个整体。这种全
景思维方式有利于我们成
为有影响力的人。
——吴维库
清华大学经管学院领导
力与组织管理系教授
《情商与影响力》作者
谁都不愿意被人指挥，
即使不是管理者也明白这
一点。幸运的是，社会学
学者数十年来都在研究方
案。帕特森和他的团队已
经将他们的发现汇集在这
本令人鼓舞、案例丰富的
图书中。
——《哈佛商业评论》

第1章
领导力即影响力
虽然不知道怎样改变别人，但是我想改变的人有很多。
——大卫·赛德瑞斯
跟之前在世界其他地区的危险经历相比，我们这次要做的影响者调查简直像是一次旅行，没有致命的寄生虫，不用面对缠人的乞丐，不用担心被绑架，更不用和腐败的官员争得面红耳赤。
这一次，我们要在纽约调查一家全市最好的餐厅。麻烦的是，我们要一边享受美酒一边和老板聊天（这活儿可不容易）。这些工作只有一个目的，即了解为什么有些人具备与众不同的能力，可以轻松地影响他人的行为。
今天我们要关注的对象叫丹尼·麦耶1。由于培育了独特的客服文化，丹尼是一位成功的影响者。他经营的每一家餐厅都在顾客好评榜前40名之列。
实际上，这些餐厅自从开业以来一直都备受人们喜爱。我们很快就发现了其中的原因。丹尼的成功是因为他有能力影响手下1500位普通职员，让他们持之以恒地为每天光顾的10万多位顾客创造非凡的体验。老实说，“非凡”这个词都不足以描述他们的做法。
举个例子，有一天在位于曼哈顿某区丹尼的一家餐厅门口，一位女性顾客匆匆走了进来，神情很是不安。原来，这位来就餐的女士刚刚发现把钱包落在了出租车上。这下子不但钱包凶多吉少，餐费都没了着落，就算打车回去，身上也没现金了。这可怎么办呢？
就在这时，丹尼餐厅的好客精神开始闪现了。一位员工（我们暂且称他为卡罗）留意到女士的表情，了解情况之后，请她加入了宴席，这时已经有一桌人在等她了。
卡罗安慰道：“钱的事不用担心，可以以后再付，先好好吃个饭。对了，你的手机号码是多少？”
卡罗估计这位粗心的顾客把手机也忘在车上了，于是让同事不停地拨打她的号码。差不多半小时后，那位司机终于接通了电话，此时出租车已经跑到了纽约北部的布朗克斯区。接下来，卡罗开始召唤“蝙蝠侠”出手相助了。
好吧，“蝙蝠侠”这一段可以略过，不过卡罗的做法确实很仗义。他和出租车司机约好在返程的半路见面，为司机支付了空驶费，取回钱包，然后赶在那位女士刚刚吃完饭时将其递到对方手中。后面的结局不难想象，这位女士激动得千恩万谢，甚至发誓要给未来的孩子起名叫卡罗。
这件小事其实不足为奇，但令人惊讶的是类似的情况在丹尼的每家餐厅每天都会上演。要说丹尼也并不特别，他招聘的员工跟别人一样，从事的行业也一样，每天采购同样的原料，像全纽约两万多家餐厅老板一样开张经营。但是，他却有一种别人并不具备的能力——影响力。他手下员工的工作方式和其他餐厅的员工完全不同。更重要的是，这种不同显然不是一时的运气使然，而是丹尼系统和有意识地影响员工特定的行为所产生的结果。
所以我们才来到纽约，了解丹尼是怎样成为影响者的。
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