企业的核心工作是管理，管理的目的是提高组织的效率和效益，而有效的管理要靠正确的方法。宋志平一直很重视企业的管理方法，开创了整理整顿、三五整合、格子化管控、八大工法、六星企业、三精管理等成功实践。
三精管理是宋志平结合自己带领两家企业跻身《财富》世界500强行列的实战经验，并吸收一些优秀上市公司的经验而归纳和提炼出来的，是一个开放和动态的管理平台。不同企业既可以结合自身的实际情况，从三精管理平台上汲取所需，也可以引进阿米巴、六西格玛、极限制造等管理方法，融入三精管理平台，还可以创造出自已独特的方式和方法，放在三精管理平台上，一起为企业所用。实际上，认真学习和实践三精管理可以使企业各项经营指标该升的升上去、该降的降下来，稳健提升企业的综合竞争力与效益。

宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业40年，2019年11月卸任中国建材集团董事长。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖”等多项殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等成功实践，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近干家民企，创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式，被公认为我国混合所有制改革的先行者。曾获国家级企业管理现代化创新成果一等奖、第六届管理科学奖等。

增订版序
第一篇 组织精健化
第一章 治理规范化
管理代替不了治理
伟大的公司需要伟大的董事会
好的公司要有好的机制
好的公司要积极承担社会责任
第二章 职能层级化
目标管理是分层次的
公司总部需要决策高手
业务平台需要市场能手
工厂需要成本杀手
第三章 平台专业化
坚定业务发展的专业化
打造专精特新“小巨人”
业务平台离不开痴迷者
专业化分工而不分家
第四章 机构精干化
防范“大企业病”
企业也要“剪枝”
建立学习型组织
加强企业干部的素养教育
第二篇 管理精细化
第五章 管理工法化
整理整顿：一切从细节开始
三五整合：从规模扩张到有机成长
八大工法：企业制胜的法宝
六星企业：好企业的标准
第六章 成本对标化
对标优化：降本增效的利器
KPI管理：让管理者习惯用数字说话
零库存：加快资金周转速度
辅导员制：员工培养的长效机制
第七章 质量贯标化
全员参与：做好质量，人人有责
贯彻系统的质量标准
“小题大做”抓质量：一个脚印踩出金字招牌
五优策略：优技、优质、优服、优价、优利
第八章 财务稳健化
全面预算管理
合理利用财务杠杆
现金流管理
资金集中管理
第三篇 经营精益化
第九章 业务归核化
做企业的三大常理
做企业的四大核心
业务的有限相关多元原则
重视稳健经营
第十章 创新有效化
生产要素的新组合
创新的五大原则与体系
创新的五种模式
资本是创新的杠杆
第十一章 市场细分化
市场决定业务的发展
重视市场细分
企业的“四化”转型
把握和创造客户需求
第十二章 价值最优化
定价的主动权
价本利：全新的盈利模式
价值创造：产品与资本的协同共生
做高质量的上市公司

过去这几年，面对需求
收缩、供给冲击、预期转弱
的三重压力，企业界的很多
人士纷纷问我，在后疫情时
代，该怎么做才能带领企业
快速复原、保持韧性成长并
实现高质量发展。在我看来
，做好企业其实也没什么特
别的诀窍，无非就是总结过
去那些成功经验与失败教训
，扎扎实实地按着规律和常
理做企业。
在过去40年的企业生涯
中，我有35年都在从事大企
业的管理工作，其中做过10
年厂长，做过18年央企董事
长。长期的管理实践让我逐
渐认识到，企业管理者既要
学习现代管理理论，也要精
通管理方法，关键是还要结
合自己企业的实际情况，创
造出适合自己的管理理念和
管理方式，知行合一，在实
践中做好、管理好企业。“
三精管理”最初就是我针对
企业做强做优、迈向国际先
进行列而提出的管理理念，
是我在企业里带领大家长年
实践和总结的成果，曾获全
国企业管理现代化创新成果
一等奖。
近年来，不少企业管理
人员希望进一步了解三精管
理的内涵，为此我进行了深
度思考。2020年3月，我把“
三精管理”概括成“三精十二
化”，在随后的两年时间里
又不断思索，形成了现在的
“三精十二化四十八法”这一
体系。2021年春季和秋季
两个学期，我在北京大学光
华管理学院讲了两轮“三精
管理”课程，同年冬天又在
中国人民大学商学院讲了一
轮，每轮都是两天的课程。
我常说，我哪里会写书，这
句话不是谦虚。我的书基本
都是先在企业里做通了，而
后在课堂上讲通了，最后归
纳升华成书，《三精管理》
就是这样一本书。也正因为
如此，我所讲的大多是实操
方法或方法论，注重实践、
以事说理是我的写作风格。
“三精管理”主要是指组
织精健化、管理精细化、经
营精益化，解决的是企业要
么长不大，要么长大了却倒
掉的问题，可以使企业各项
经营指标该升的升上去，该
降的降下来，从竞争的红海
驶入竞合的蓝海，从而实现
共生、共赢、共享。
组织精健化，旨在提升
企业的组织竞争力。一个企
业在成长过程中，如果不去
干预它，它就会疯长，甚至
得大企业病，效率降低，最
后轰然倒下。企业的逻辑是
成长的逻辑，一方面，我们
必须让企业长大；另一方面
，在企业成长过程中，我们
要对企业进行“剪枝”，就像
对果树剪枝，这是我以前插
队时学到的一项技术，万物
原理是相通的，企业也需要
“剪枝”。组织精健化中有“
四化”：
一是治理规范化。我们
不仅要明晰治理结构，分清
股东会、董事会、经理层的
职责，按《中华人民共和国
公司法》（简称《公司法》
）治理企业，还要明确企业
的目的，在企业中建立起好
的机制，从激励机制发展到
共享机制，实现利益相关者
的共赢和共享。
二是职能层级化。企业
做大了以后，每一个层级要
有不同的职能。集团总部是
投资中心，业务平台是利润
中心，工厂层面的执行单位
是成本中心。在集团总部层
面要有决策高手，在业务平
台层面应有市场能手，在工
厂层面得有成本杀手。
三是平台专业化。每一
个业务平台都要是专业的，
中国建材相当于一个“体育
运动委员会”，下边是各个
运动项目的专业队，做水泥
的公司只做水泥，做玻璃的
只做玻璃，做石膏板的只做
石膏板，做玻璃纤维的只做
玻璃纤维，让它们长期、专
注地去做一个主业，一直做
下去。坚持长期主义、专业
主义、务实主义的企业，往
往能做成细分领域里的头部
企业。这些年，中国建材旗
下的北新建材、中国巨石、
南方水泥、凯盛科技等都做
成了各自领域里的单项冠军
。
四是机构精干化。企业
要不停地“剪枝”，控制管理
层级、机构数量、企业家数
、人员规模。比如在传话游
戏中，如果十几个人传话，
信息很难不会失真，企业也
一样。企业管理层级可控制
在四五级以内，不能再多了
，再多就容易引起效率降低
。过去这五年，国务院国有
资产监督管理委员会（简称
“国资委”）在央企里推进瘦
身健体，减掉了19900多家
企业，占整个央企数量的
38%，助推央企提质增效。
……
《三精管理》能为企业
界所欢迎，我想首先还是因
为这是一本有实践基础的书
。这本书是我在中国建材带
领大家长期实战中归纳和总
结的，是实践总结、再实践
再总结的产物，它并不高深
、神秘，就是对我们做企业
的常理和方法进行了归纳、
凝练。书中的“三精十二化
四十八法”都是企业管理的
关键要点，大家普遍反映“
三精管理”好用、实用。也
有一些企业在内部开展了一
系列的“三精管理”研讨活动
，并通过管理试点进行推广
和复制。我在不同场合都说
过，“三精管理”是个开放、
动态的管理平台，大家可以
根据企业实际去规划自己的
“三精管理”工法。我高兴地
看到，有些企业实际上已经
开展了“三精管理”，并取得
了非常好的效果。
“三精管理”适应了我国
企业现阶段的发展需要。我
国经济正处于转型期，企业
也处于转型期，而转型的核
心就是要从过去追求速度转
到现在追求质量，从过去追
求规模转到现在追