麦肯锡是知名的管理咨询公司，他们的客户包括《财富》杂志500强的公司以及政府机关。
在这本给企业的内训宝典中，麦肯锡合伙人分享了发展领导力的四大原则以及基于这些原则企业和组织在遇见具体问题时的有效做法，并提供了多幅形式多样的图表。没有领导力发展，就没有企业发展，该书适用于企业每个阶段的领导力发展需求。

克劳迪奥·费泽，麦肯锡领导力发展业务的高级合伙人及联合创始人之一。他是执行官和管理层信赖的战略、组织和领导力顾问。他撰写了包括《系列创新者：改变世界的公司》（Serial Innovators:Firms that Change the World ）和《当执行力还不够时：解密鼓舞人心的领导力》（ When Execution is NotEnough:Decoding Inspirational Leadership）等有关领导力发展的书籍。

01 领导力的定义
第1章 基础：背景、技能和心态
第2章 规模化领导力钻石模型
第3章 聚焦关键转变：核心原则1
第4章 组织参与：核心原则2
第5章 设计计划方案，促进行为改变：核心原则3
第6章 整合与衡量：核心原则4
02 我们在实践中的做法
第7章 领导力发展的成功路径图
第8章 遇见卡罗琳·伦道夫
第9章 设定领导力的志向
第10章 设计路径图
第11章 交付领导力巅峰计划
第12章 果效
03 常见问题与解答
第13章 领导力发展常问常答
第14章 领导力趋势常问常答
结语 致CEO的一封信
附录1
附录2
附录3
作者简介
致谢
参考文献

在本书中，我们虚构了
一家公司来举例说明在实
际中发展领导力的整个历
程。这家公司名叫新经典
服饰（New Classic Look
clothing，NCL），专营服装
，总部位于上海。卡罗琳·
伦道夫（Carolyn Randolph
）是新经典服饰公司的CEO
。在她的领导下，公司发
展迅速，业务遍及50多个
国家，年收入已增长到60
亿美元。最近几年，公司
股票的表现也优于股市其
他股票的平均值，股东们
也都期待公司能继续保持
这种增长态势。然而，服
装市场瞬息万变，自从去
年设计总监退休后，新经
典服饰一路挣扎着才勉强
跟上最新潮流。卡罗琳觉
得，要想与时俱进，公司
就得来一次全面的改革。
在这个故事中，这家公
司的高管们近期确定了一
个雄心勃勃的战略，想要
重新激发公司的业绩增长
，但卡罗琳怀疑他们是否
有能力将这个战略执行下
去。高管团队看起来有些
倦怠，而且似乎与他们所
处的多变的市场脱节，卡
罗琳也觉得公司没有强大
的后备领导者可以在未来
接管公司。为了让新的战
略能够真正落地，并帮助
新经典服饰公司实现业绩
目标（performance
objectives），卡罗琳决定
启动一个雄心勃勃的领导
力发展干预计划。
卡罗琳遇到的问题并不
是特例。我们合作过的许
多企业高管都觉得他们的
组织存在领导能力缺口，
且对组织的绩效有负面影
响。此外，许多组织一直
在努力填补这样的领导力
缺口。我们发现，大部分
领导力发展干预计划并没
有实现预期的效果，最终
绩效也没有得到提升。让
这两者挂钩至关重要，然
而要实实在在做到这一点
却很难。在本书的第二部
分，我们将重新认识卡罗
琳、她的高管团队和新经
典服饰公司。我们将追踪
他们的领导力发展之旅，
了解其中的细节，看看新
经典服饰公司如何在整个
组织的各个层面提升领导
力效能，如何助力公司的
整体战略顺利落地。
为什么要读这本书
领导力通过提升绩效创
造更大价值，就是这么纯
粹、这么简单。在庞大的
组织里，每天都有成百上
千位领导者做出成千上万
个决定，而这些决定又会
涉及数百万计的内部互动
，而每一次互动都可能对
组织的努力起促进或阻碍
作用。因此，对组织来说
，在互动中引导员工的行
为与组织的战略和目标相
一致，就变得非常有意义
了。优秀的组织都清楚，
各级领导者与他们身边员
工之间的关系是组织的重
中之重。
然而，一个新的领导力
发展挑战已悄然出现：不
断有组织表示，尽管他们
已在全球范围内花费了数
十亿美元用于发展领导力
，但依然缺少能将战略付
诸实施所需的领导者。或
许你的组织就是其中之一
：你明白组织需要高效的
领导者，但你推行的领导
力发展干预计划并没有带
来你需要的效果，是这样
吗？
我们写这本书就是为了
在各个组织中培养更多更
优秀的领导者。
我们关注的是“规模化领
导力”，关注在整个组织范
围内发展领导力。我们发
现，现今组织内的大部分
领导力发展干预计划对特
定个体来说非常重要，但
对于组织总体来说并不特
别奏效。
我们知道如何在组织内
推动规模化领导力，并且
践行我们信奉的理念。麦
肯锡公司本身是全球最大
的一家培养领导者的“工厂”
。在公司内部，我们每年
都会投资5亿多美元用于提
升我们对领导力的认知并
培养领导者。麦肯锡学院
的校友进入其他公司担任
高管的数量比其他任何一
家管理咨询公司的都要多
。目前，共有450多名麦肯
锡公司的校友领导着市值
数十亿美元的组织。此外
，还有很多校友在公职单
位担任高级官员。我们把
公司内的做法运用到专业
发展上。我们为《财富》
100强企业中的88家企业服
务，其中一半是关于人力
资本和领导力方面的服务
。麦肯锡公司作为全球领
导力发展机构的“前5强”，
每年在全球范围内开展的
领导力发展项目就有100多
个。
03 常见问题与解答
第13章 领导力发展常
问常答
问题包括投资回报、领
导力发展在组织层面和不
同行业之间的区别，以及
招聘的重要性。
第14章 领导力趋势常
问常答
问题包括定义未来最重
要的领导力行为，千禧一
代有何不同（以及如何应
对），男性和女性的领导
方式是否不同，以及技术
如何改变领导力发展。
附录
附录部分包括我们进行
情境型领导力研究的支持
材料、对可强化每种领导
力行为的技能和心态的详
细阐述，以及如何促进个
人学习和提升绩效的一些
细节。
我们希望本书富于深刻
的见解，读起来是一种享
受，并能为加强你组织内
的领导力效能和提升组织
绩效贡献绵薄之力。

本书是麦肯锡公司给企业的领导力内训宝典，麦肯锡是知名的管理咨询公司，他们的客户包括《财富》杂志500强的公司以及政府机关。
扎实的研究基础，洞穿领导力的底层逻辑，基于165家机构37.5万多名员工的数据，来自500多名高管的最新研究成果和多年的实践经验。
领导力4大原则+6大案例研究+1份全方位模拟案例，指向性明确的极简领导力法则，结合丰富的案例帮助读者完成领导力的进阶。
本书实用性强，表格测评丰富，适用于每个阶段的领导力提升需求，针对性强，通过测评表格准确评估企业的状况，根据实际情况选用适当的领导力提升方案。

在当今快速变化的复杂
环境中，强大的领导团队
对组织的兴旺发展至关重
要。本书的理论透彻详尽
且不失实用性，深刻揭示
了如何在组织中培养一支
强大的领导团队。
——阿兰·本加尼（Alain
Bejjani）
迪拜私营零售巨头马吉
德·富塔姆控股公司（Majid
Al Futtaim Holding）首席执
行官
转型意味着大规模的改
变，而且要从领导者开始
。和许多组织一样，我们
的组织资源有限，而这本
书则实实在在地告诉我们
，如何有效地利用时间和
资金去打造更好的领导者
，毕竟领导者在任何地方
都至关重要。
——安德里亚·克莱门特
（Andrea Clemente）
拉丁美洲惠而浦公司
（Latin America Whirlpool
Corporation）人力资源
说到“伟大领导者最重要
的品质”，市面上已有成百
上千种神奇的“配方”，但大
部分只能提供非常有限的
帮助，极少能在整个组织
范围内将经验转化为实实
在在的领导力发展干预计
划。而这本书与众不同，
本书进行了大量深入的调
查研究，还有很多实用性
很强、涵盖广泛的发展领
导力的方法，它将这种指
导与一些虚构的故事整合
在一起，一直读到最后都
让人觉得饶有趣味。
——贝恩德·乌厄
（Bernd Uhe）
瑞士私人银行百达集团
（The Pictet Group）全球
人力资源主管
我觉得这本书非常有启
发性。这是我读过的最好
的介绍领导力的书籍……这
本书既是关于领导力的不
同研究结果的最新参考，
又是指导我们让可持续和
持久变化顺利发生的实用
手册。对于组织及其领导
者来说，关于应对当今日
益复杂、不稳定，并因此
充满挑战的世界的策略，
这本书可谓十分详细！
——布鲁诺·费斯特
（Bruno Pfister）
罗斯柴尔德银行
（Rothschild Bank）前董事
长
大多数领导力发展项目
令人失望，或常常为了节
省短期费用而被取消，最
终让许多组织缺少有能力
的领导者。然而，在今天
这个动态和复杂的环境中
，培养领导者依然是各个
组织需要优先考虑的一项
重要事务。本书展示了公
司如何发展领导力文化以
帮助自身兴旺繁盛。
——丹尼尔·魏思乐
（Daniel Vasella）
医学博士，瑞士诺华制
药公司（Novartis）董事长
兼首席执行官

普布里乌斯·西鲁斯（Publilius Syrus）在2000多年前说：“风平浪静时人人都可掌舵。”在今天的组织生活中，很少有“平静的大海”，很少存在没有动荡的时期。一个好的船长有能力在不确定的情况下做出精确判断，并鼓励其他人跟随，然后从经验中吸取教训，为下一次风暴做好准备。领导力至关重要，组织必须发现并培养其员工的这种素质，以跨越并征服“汹涌的海洋”。
这一章我们介绍对领导力和领导力发展所做思考的基础。第一，我们会阐述领导力效能与组织健康和业绩之间的联系；第二，简要介绍领导力发展的理论和理念；第三，提出麦肯锡的领导力定义及其对组织和领导力发展的启示。
领导力为什么至关重要
我们从研究和实践中发现，表现最好的组织在领导力方面超越了其他组织。在最好的情况下，强大的领导力可以带领组织取得非凡的成果；在最坏的情况下，糟糕的领导力会使团队、组织甚至国家误入歧途。这方面的证据一直都很直观，敏锐的观察者更是不难发现：在参观一个组织的几分钟内，人们就能感觉到它是健康的还是不健康的（甚至领导是糟糕的还是好的）。不过，这种感觉几乎没有什么用，除非有数据支持，并将其转化为可增值和可采取行动的建议。
领导力之所以重要是有很多原因的：有了好的领导力便有了更清晰的方向、更好的计划、更快的执行力、更好的人才培养计划等。这些广泛地存在于组织绩效和组织健康中，因此在回顾领导力的重要性时，有两个概念必须被阐明，我们会逐一讨论。
领导力驱动绩效
领导力效能与绩效直接相关。在麦肯锡的组织健康指数中，领导力最高的公司（在下一章中将有更多数据）在3年内，股东整体回报率是领导力方面业绩最低的公司的3.5倍。当查看14位领导者个人的领导力行为（更多的是关于下一章中的具体行为）时，我们发现，领导力行为得分最高的公司，其平均股东整体回报率是位于第四四分位公司的1.4~7.2倍，这取决于所观察到的行为。例如，当我们观察到组织有效解决问题的能力（我们测试过的领导力行为之一）时，处于第一四分位的公司的平均股东整体回报率是处于第四四分位公司的6.6倍。
其他研究也支持这些结果：在总体领导力效能（领导力结果）方面处于第一四分位的组织在息税折旧摊销前利润（Earnings Before Interest，Tax，Depreciation and Amortization，EBITDA）上的表现几乎是位于第四四分位公司的2倍。2在重大变革期间投资于培养领导者的组织，达到其业绩目标的可能性是没有这样做的组织的2.4倍。而已经具备自我把控能力的领导者，在变革中做好准备的可能性提高了4倍，对自己的领导绩效感到满意的可能性提高了20倍。
领导力关系到组织健康
组织的健康是指一个组织随时间推移能不断协调内部、执行任务和更新自身以保持突出绩效的能力。健康状况不佳的组织通常面临严峻的挑战，例如缺乏方向、客户流失、员工士气低落、人才流失和缺乏创新。
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