再优秀的管理者，也无法在很短的时间内对各种事情做出正确的反应，所以有效制定年度经营计划，是一个公司每年必须做的工作。本书详细介绍了有效制定年度经营计划的流程，以及有效执行的方法，重点有年度经营环境分析、年度竞争战略、年度经营策略即目标、年度预算与业务计划以及如何运用信息自动化系统完成年度经营计划的设计和监督。本书内容建立在作者工作实践的基础上，案例囊括有华为、保洁、华润、中国移动等公司实操经历，加之研究机构对疫情之后各个行业的市场环境分析，能够为读者提供从目标设定到经营考评等系列帮助，帮助中小企业走上正规化道路，帮助大型企业完成管理系统的迭代更新。

王磊，中国系统量化管理理论创始人。
夸克企业顾问有限公司董事长兼首席顾问。
清华大学生物科学与技术系毕业。获得计算机双学位，香港中文大学MBA硕士学位。曾服务于P＆G中国宝洁公司，具有丰富的市场调研、品牌规划、新产品上市等管理经验。
清华大学。北京大学．上海交通大学、香港中文大学、中山大学MBA课程教授。量化管理系列课程被国内著名高等学府的MBA及总裁班评选为“最受学员好评及实用性最强”的管理课程。
擅长量化管理体系建立、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、销售渠道建设、消费行为研究。曾服务的客户包括：江中药业。美的电器、三九药业、汇仁药业、中闽魏氏茶叶。华润片仔癀，梦洁家纺。安妮纸业、康恩贝集团、流行美、南孚电池、真功夫等。
2005年获新浪财经。CCTV联合颁发的。“十大营，销专家”。
2008年被评为“中国环渤海经济圈管理峰会”最受欢迎的管理专家。”

第1章 认识企业年度经营计划
第一节 企业为什么要做年度经营计划
第二节 了解企业、年度、经营、计划的含义
第三节 什么是企业年度经营计划
第四节 制定年度经营计划的基本工作模型
第五节 用项目描述年度经营计划
第六节 年度经营计划中三种类型的项目
第2章 企业年度经营计划由谁来制定
第一节 市场部的职能
第二节 年度经营计划的制定流程
第三节 企业年度经营计划制定实战案例
第3章 企业年度经营计划从战略开始
第一节 战略规律与能力
第二节 战略规划从企业远景开始
第三节 用OGSM模型制定五年战略规划
第4章 制定企业年度经营目标
第一节 制定年度经营目标
第二节 用大数据做市场调研
第三节 用ADP模型分析市场策略
第四节 用整合品牌评估模型评估企业品牌
第5章 生成市场策略
第一节 利用营销价值链生成市场策略
第二节 基于A值（态度）的市场策略
第三节 基于D值（渠道）的市场策略
第四节 基于P值（性价比）的市场策略
第五节 如何将策略变成项目
第6章 前端部门建立年度工作项目
第一节 市场部年度工作项目
第二节 销售部年度工作项目
第三节 研发部年度工作项目
第7章 后端部门建立年度工作项目
第一节 生产部年度工作项目
第二节 人力资源部年度工作项目
第三节 行政部年度工作项目
第四节 财务部年度工作项目
第8章 年度经营计划的预算与调控
第一节 年度经营计划的预算
第二节 重点项目预算与调控
第三节 增删项目应坚持的原则
第四节 生成项目CPS表
第9章 年度经营计划的监控机制和风险防控
第一节 监控机制，有效控制项目执行进度
第二节 风险防控，有效控制项目执行风险
第三节 相关外部辅助工具
第10章 建立与年度经营计划配套的管理体系
第一节 建立契约体系，为年度经营计划保驾护航
第二节 全面项目化与职业素养量化
第三节 让组织有序进化到精英阶段
第11章 实施年度经营计划时经常遇到的问题
第一节 看完这本书，就可以全面施行量化的年度经营计划吗
第二节 年度经营计划如何开始
第三节 总经理可以作为年度经营计划项目的负责人吗
第四节 现在的一些管理系统跟量化管理体系冲突吗
第五节 全面实施量化的年度经营计划需要多久
第六节 企业年度经营计划跟阿米巴模式有什么不同
第七节 如何解决预算与年度经营目标之间的矛盾
第八节 企业每年立项常见问题
附录
附录1 ：通用调查问卷模板
附录2 ：年度经营计划模板
附录3 ：A企业2022年年度经营计划

企业解决经营问题必备
基本功
任何一个组织系统的变
革都需要一个切入点，无论
是组织架构还是薪酬，制度
还是战略。经过十几年的企
业顾问实践，我认为完善组
织功能、实现企业效益目标
最好的切入点是从年度经营
计划开始！
任何一个成熟的组织系
统，其最关键的标志是能否
有效制定每年的经营计划。
没有计划的组织系统，或者
计划得不到实际执行的组织
，对比计划周密且执行流程
完善的组织来说，其经营风
险会呈几何级数放大。
因此，制定、执行年度
经营计划的方式是一个组织
成熟度最重要的标志。
不同类型的组织往往使
用完全不同的计划方式。依
据量化管理思想中对组织进
化发展的分析：一个组织从
初级阶段逐步发展到高级阶
段，其中要经历五个不同的
发展周期。这五个完全不同
的阶段性周期可以形象地比
喻为：婴儿期（原始阶段）
、儿童期（萌芽阶段）、青
年期（成长阶段）、中年期
（成熟阶段）和老年期（理
想阶段）。
当然，组织发展处在不
同的阶段，所使用的经营计
划方式是不相同的。
婴儿期（原始阶段）的
组织形态比较原始，根本没
有制定年度经营计划的习惯
，想到什么就做什么，哪里
有利润就向哪里投入，组织
经营的方向经常依据领导人
的喜好甚至是一时的冲动而
发生变化。这种组织形态的
经营风险无疑是最大的。大
多数流动商贩就处在这样的
阶段，没有经营目的，只有
经营动机，常常打一枪，就
换一个地方。
儿童期（萌芽阶段）的
组织形态经营思想已经开始
萌芽，还不够清晰。组织已
经懵懂地体会到了自己的经
营优势与经营方针，但没有
重视每年的经营计划。计划
对企业来说，只是一个很简
单的目标，或者是组织持续
经营的必要前提。
青年期（成长阶段）的
组织形态开始尝试有针对性
、有目的性地执行经营规划
。在提出年度经营目标的同
时，开始注重实现目标的路
径和执行过程中的监控与调
整。然而，由于受到领导者
经营经验以及企业内外部经
营环境变化的影响，经营目
标经常与组织能力不匹配。
目标过高则导致疲于奔命，
目标过低则导致无所事事。
中年期（成熟阶段）的
组织形态更注重年度经营目
标的合理性。经营目标不是
某个人或者某几个人开会讨
论出来的，而是通过详尽的
市场调研分析出来的。同样
，年度经营计划实现的路径
也是组织多年经营经验的总
结，因此，计划能得到最大
程度的执行保障，从年初开
始，就基本衡定了本年度的
经营结果。
老年期（理想阶段）的
组织形态一切经营活动都建
立在事前规划的基础上，最
大程度避免了各种经营风险
的发生。组织经营如同设定
好航线的航班，只要少量的
监管和调整，就能顺利抵达
目的地。
本书主要介绍组织在成
熟阶段—中年期，所使用的
年度经营计划制定及执行方
法。这是一个企业从依靠“
经验经营”到依靠“数据经营
”的必要过渡阶段，也是一
个企业开始塑造核心竞争力
的必备基本功！
本书所介绍的年度经营
计划的生成方式，比较适合
发展到一定规模的企业使用
。在计划的制定过程中，通
过对经营计划产生原理的深
入剖析，引导管理者思考经
营的动力源在哪里，从而引
发企业各层级对于战略、架
构、薪酬、营销、生产、日
常管理等多方面管理职能的
更新升级，最终引导企业逐
步完善现代化科学的管理系
统，形成企业核心竞争经营
能力。
本书不是一本简单的理
论书籍，也不完全是一本可
以照抄照搬的工具书。它的
主旨是将企业管理的方法与
策略通过制定及执行年度经
营计划而有机连接起来，应
该说是一本理论加实践的工
具书。
虽然每个企业所处的经
营环境不同、领域不同、行
业不同，但制定经营计划的
原理大同小异。只要掌握了
年度经营计划制定的原理，
再根据本书提供的必要工具
辅助分析，千差万别的企业
都将能够合理有效地规划经
营，用最少的资源换取最大
的经营成果。
如果您能将书中所提到
的年度经营计划初步导入企
业，一定会给您的企业带来
可喜的增长与发展；如果您
能持之以恒地完善各个环节
，一定会给您的企业带来更
深刻的变革，基业长青不再
是一个奢望！
王磊
2021年9月14日夜.杭州