苹果手机价格高于同类产品，顾客为何会通宵排队争购？
米其林这家生产轮胎的公司，为何会因餐厅而声名远播?
怎样摆脱“价格战”的泥潭，并跳出“付市场价”的思维定式？
除了提供丰厚的薪酬，调动员工工作热情的方法还有哪些？
竞争对手有可能成为合作伙伴吗？如何与供应商建立紧密的联系？
战略是简单的，而能看清战略的这一本质绝非易事。很多公司完全没有战略可言，也有很多公司的战略长达百页，但空有理论框架、行业术语，缺乏数据支持，根本无法指导决策的制定。换句话说，很多企业的战略根本无法落地。
哈佛大学商学院教授菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉凭借在竞争战略、国际竞争和非市场战略领域20多年的研究经验，以及在授课过程中与来自世界各地企业高管探讨战略问题时的心得感悟，发现了战略的“简单性”这一本质，创造了“价值棒”这一工具。奥伯霍尔泽-吉教授发现，苹果、亚马逊、英特尔、百思买、米其林等很多公司之所以能够取得突出的业绩，或者缔造绝境逢生的商业传奇，主要原因是，它们将创造更大的价值作为目标，而不是单纯地追求利润。
只有为用户创造价值，企业才更有竞争力；为员工创造价值，才能留住杰出人才；为供应商创造价值，才能激发更多新机遇。

菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉，哈佛大学终身教授、全球MBA课程主任，哈佛大学商学院国际发展部高级副院长，哈佛大学商学院安德烈亚斯·安德烈森（AndreasAndresen)工商管理教席教授、战略学教研组成员。他的研究集中在竞争战略、国际竞争和非市场战略领域，拥有20多年管理咨询经验。曾在宾夕法尼亚大学沃顿商学院执教，目前在哈佛大学商学院高管教育项目中教授“竞争战略”课程。他凭借出色的教学水平多次获奖，包括哈佛大学商学院为优秀教师颁发的教学成就奖，以及沃顿商学院授予的海伦·卡顿·莫斯·安维尔奖(Helen Kardon Moss AnvilAward)。

前言 战略是简单的，但看到它的简单性绝非易事
第一部分 优化你的价值棒，让卓越的业绩如影随形
01 更简单，更好
蓝色重生，让百思买起死回生
价值棒，持续为企业创造卓越价值
02 机会的海洋
一些细微的调整，便能创造巨大的价值
即使是明星企业，竞争优势也会转瞬即逝
03 思考价值，而非利润
从捕获价值到创造价值
你的用户越愉悦，你的竞争力就越强
没有差异化，商业奇才也无法创造卓越
第二部分 为用户创造价值，就是为你创造价值
04 让用户鼓掌欢呼的产品才是好产品
把用户的最佳利益放在心上
学会发现创造新奇价值的机会
识别用户与中介者的真实需求
在用户选择效应中大幅受益
留住“空椅子”，一切工作的最终服务对象都是用户
05 准用户，藏在光天化日下的秘密
对于尚未活跃在你的市场里的人你了解多少
为什么你的准用户不购买你的产品
06 寻找帮手，用互补品增加胜算
最好的公司是如何发现互补品的
转移价值：互补品与其他产品的价格此消彼长
亦敌亦友，互补品之间的纠纷尤其激烈
利润池随竞争与购买时间转移
07 重新定义互补品与替代品：是敌，是友
我们总是更倾向于看到替代性而非互补性
识别互补品困难重重，源于互补品与替代品亦敌亦友
08 网络效应，助你找到市场交易的最佳临界点
三大网络效应，不断提升支付意愿
有时，赢家通吃
赢家通吃的局面是罕见的
本土竞争生来激烈，多足鼎立才是常态
专属性的代价
理解互补品开发成本对网络效应的影响
想象力与警觉性，实现企业增长的两大关键思维
09 弱势者聪明的增长战略
创造与规模无关的用户愉悦感
偏向平台的某个用户群体
为一小部分用户服务
第三部分 为员工和供应商创造价值，才会激发更多新机遇
10 聆听的力量，为员工创造薪酬之外的价值
奎斯特诊断公司的工作变革
让工作更具吸引力比单纯改进某个流程更有意义
薪酬待遇，千万不要只知道“付市场价”
11 零工与热情，为你开辟一条价值创造的新路径
工时越弹性，员工创造价值的热情越高
将短期工作与个人爱好相结合
12 供应链也是人
主动向供应商传授技能
价值捕获的阴影
第四部分 规模经济、学习效应、管理质量，决定企业生产率的三种力量
13 规模之美，寻找让你胜出的最佳规模
规模，真的大而不倒吗
寻找你的最小有效规模
规模优势，一个强有力的准入壁垒
14 学习效应，让你的竞争优势不断上升
学习曲线越长，效率提升越快
并非单纯与产量相关
15 管理质量，通过差异化提升竞争优势
现代管理手段不能实现长期生产率优势
追求运营效益，战略的跳板
第五部分 战略的全面落地，让价值驱动朝着我们想要的方向移动
16 3个策略，将“虚”战略转变为“实”业绩
策略1：彰显顾客身份
策略2：减少不确定性
策略3：设定性能标准
17 为得而舍，什么都想做的公司无法创造显著价值
构建价值地图，将取舍可视化
当高管的雄心遇到取舍
18 引导投资，如何将战略选择与用户价值相连
选择一个价值主张
细分用户群体，为其创造不同的价值曲线
营销漏斗，用户的旅程
从价值地图到战略实施
像对待用户一样，对待你的员工
第六部分 从价值到价值网络，不做“盲飞”的企业
19 连点成线，放大你的竞争优势
汤米·希尔费格的适应性
整合性战略思维
创造你的双重优势
找到你的价值棒
结语 为社会创造价值，做一家永不止步的企业
注释

战略是简单的，但看到
它的简单性绝非易事
战略是简单的。
我不知道用这样一个定
论式语句开篇是否合适。
你是本书的读者，我们彼
此并不相识，我也担心会
因此给你留下不好的第一
印象。所以得先向读者说
明，我并不喜欢妄下定论
。在我通过严谨的学术研
究改善管理行为的领域里
，一切结论都是基于仔细
的推理得到的。我使用的
句式通常以“可能”为起始，
并且在给出数字的同时设
定95%的置信区间。
即便如此，这句话依然
正确： 战略是简单的。
看到战略的简单性绝非
易事。我用了多年时间，
且在老师和同事的指引下
，才发现了战略的这一本
质，而讲述和分享这一领
悟可能会更加困难。所幸
我在这方面有很多实践。
我在哈佛商学院执教已将
近20年，在这近20年里，
我几乎每周有机会和来自
世界各地的高管人员及攻
读工商管理硕士学位的学
生探讨战略问题。在此过
程中我发现，当看到了战
略的简单性这一本质后，
我们的思维也得到了解放
。如魔法一般，这使得我
们可以不再受那些高深莫
测的行业术语和不一致的
理论框架的束缚，
能迅速理解优秀的公司
是如何做出卓越业绩的，
而有些公司又为何无法发
挥出自身的潜力。这种体
验、这种豁然开朗所带来
的自由感，正是我想通过
本书与你分享的。的确，
这是一本有关公司（财务
）业绩表现的书，然而我
的兴趣并不在于整理出一
本成功公司的故事集，而
是为读者提供一种强大但
简单的思维方式，去思考
企业及战略管理的作用。
大部分书籍能够出版都
不是作者一个人的功劳，
本书也不例外。在此我要
特别感谢亚当·布兰登伯格
（Adam Brandenburger）
和哈博恩·斯图尔特
（Harborne W. Stuart)，是
他们为基于价值的竞争理
论发展奠定了知识基础。
对于任何一位作者而言
，如果没有挚友耐心地阅
读初稿并给出中肯的意见
，又怎么可能取得进步？
在此，我非常感谢文英美
（Youngme Moon）帮我捕
捉到了核心框架中的关键
思想，并帮助我找到了本
书的思路和方向；感谢弗
朗西丝·弗莱（Frances Frei
）与我合作完成了前期介
绍基于价值的战略理论的
手册；同时也要感谢米希
尔·德赛（Mihir Desai）、罗
宏（Hong Luo）及丹尼斯·
姚（Dennis Yao），他们强
大的分析能力使得论证雄
辩有力。感谢埃米·伯斯顿
（Amy Berstein）、克劳迪
奥·费尔南德斯 - 阿拉斯
（Claudio Fernández-Araoz
）、丽贝卡·亨德森
（Rebecca Henderson）、
休伯特·乔利（Hubert Joly
）、拉弗埃拉·萨顿
（Raffaella Sadun）、戴维
·约菲（David Yoffie）, 以
及我在哈佛商学院战略组
的诸多同事，感谢他们给
予我颇为有用的点评。我
要感谢哈佛商学院全球倡
议中心位于世界各地的执
行理事和研究员给予的帮
助。皮帕·塔布曼·阿默丁（
Pippa Tubman Armerding
）、埃塞尔·策金（Esel
Cekin）、拉赫娜·乔拉
（Rachna Chawla）、卡拉·
拉朗杰拉（Carla Larangeira
）、佩德罗·拉文度（Pedro
Levindo）、费尔南达·米格
尔（Fernanda Miguel）、
安贾里·雷纳（Anjali Raina
）、佐藤信夫（Nobuo
Sato）、拉赫娜·塔希尔亚
尼（Rachna Tahilyani）和
帕特里西娅·托姆（Patricia
Thome）为我带来了全球
视野，并为我提供了他们
在工作中遇到的许多基于
价值的战略实例。
如果没有在日常课堂上
与高管人员及攻读工商管
理硕士学位的学生进行的
数百次对话，尤其是在综
合管理培训项目中与学员
之间的对话，我就不可能
完成这本书的写作。他们
教会了我如何思考，如何
以更简单且高效的方式思
考战略及企业取得卓越业
绩的相关问题。同时，我
要感谢文字编辑佩姬·阿尔
普泰金（Pegge Alptekin）
认真地阅读我的手稿；感
谢视效天才——斯科特·伯
伦纳托（Scott Berinato）
赋予本书中的图片以生命
；还要感谢我的编辑杰夫·
基欧（Jeff Kehoe）, 是他
一直推动
着整个项目，直至圆满
完成。
你准备好了吗？准备好
和我一起思考、一起筑梦
了吗？让我们开始吧。

本书是哈佛大学商学院教授菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉“竞争战略”课程精髓凝练，20多年研究与咨询经验汇集。提出“价值棒”工具，从价值创造角度揭示苹果、英特尔、米其林等30多家国际企业的常胜战略法则。结合数据分析各类企业成败的关键，充分展示战略的“简单性”本质，帮助决策者做出简单而有效的战略决策。科特勒咨询管理合伙人王赛、易方达基金公司总裁刘晓艳、米其林集团CEO孟立国、哈佛大学教授亚当·布兰登伯格等联袂推荐。

非常兴奋奥伯霍尔泽-吉
教授将其在哈佛大学商学
院战略课堂上的精髓和盘
托出，凝结成《战略是简
单的》一书，奥伯霍尔泽-
吉提出好坏战略区分的金
线在于价值创造，并以“价
值棒”为理念源点进行系统
演绎，使战略的客户视角
以及员工、供应商视角得
以贯通，大道至简，让我
看到战略思维之美。
王赛
CEO咨询顾问，《增长
五线》作者，科特勒咨询
管理合伙人
奥伯霍尔泽-吉基于在战
略领域20多年的研究和实
践，创造了价值棒这一不
可思议的工具。它以简单
直观的方式揭示了战略问
题的本质，使以前复杂和
困难的战略决策变得简单
和有效。
刘晓艳
易方达基金公司总裁
在这个快速发展且复杂
的世界，至关重要的是要
动员我们的团队，并制定
一个清晰而有说服力的战
略。在《战略是简单的》
这本具有启发性和实用性
的书中，奥伯霍尔泽-吉将
带领你设计一个简单的战
略声明，并帮助你理解如
何更大限度地扩大支付意
愿和销售意愿之间的差距
。
孟立国
米其林集团CEO
简单是一种美德，《战
略是简单的》突破了商业
术语的层面，提供了无价
的首要原则战略指南。这
本书深入剖析了大量商业
案例，提出了一个新的基
于价值的框架，帮助战略
决策者做出突破性的战略
。
亚当·布兰登伯格
哈佛大学教授

在过去的几十年里，战略的概念逐渐成熟。如果你在一家颇具规模的公司里工作，这家公司很可能同时拥有市场战略（追踪和塑造消费者品位）、企业战略（从协同效应中获益）、全球战略（把握世界范围内的商业机会）、创新战略（领先于竞争对手）、知识产权战略（保护创新成果）、数字化战略（应用和探索互联网）、社交战略（与线上社群互动），以及人才战略（吸引有出色技能的个人）。而在每一项战略中，那些有能力的员工还要处理许多突发的紧急事务。
公司要考虑所有的挑战当然是正确的。快速的技术变革、全球竞争、全球气候变化和世界卫生突发事件所造成的供应链中断，以及不断演变的消费者品位，这些似乎都给我们的传统经营方式带来了挑战。由于世界经济趋于一体化，企业需要一个全球化的战略。技术发展不断地改变着消费者的品位和使消费者满意的方式，重新定位创新和市场营销变得至关重要。工作场所多元化不足造成的成本增加和严重的不公平现象是我们无法忽视的，因此公司需要找到一些方法来建立更加多元的人才库和丰富多样的职业发展路径。然而，在应对每一个新的挑战时，我们对公司提出了越来越多的要求，对员工提出了更高的期望，同时更加依赖复杂的战略体系为我们带来纯粹的奇迹。
这种不断提高期待的现象在世界各地越来越普遍。很多公司都宣称自己有独一无二的产品和“干载难逢的性价比”，能为消费者提供意想不到的体验，但与之相伴的是员工超长的工作时间、几乎无法完成的业绩指标，以及忙乱不堪的生活。每次我去不同的公司做调研以编写案例时，都会被这些公司员工的工作表现所震撼，他们居然能在极短的时间里完成如此大量的工作，且很多时候可以使用的资源还十分有限。然而让我最惊讶的是，在拥有如此复杂的公司战略和高强度的工作安排的条件下，大部分公司并没有表现出惊人的盈利能力，也不是每位员工都能获得丰厚的薪酬待遇。就拿盈利能力来说，在标准普尔500指数（后文简称“标普500”）的公司里，有1/4的公司无法维持高于资本成本的长期回报。
我们来想一下，为什么很多公司存在这种现象：每个岗位上的员工都非常能干、肯干，但他们付出很多努力却换来很少的回报？为什么成熟的战略和努力的员工能为一部分公司带来长期财务上的成功，而在其他公司中却收效甚微？我们拥有人类历史上受教育程度最高的劳动力和最出色的公司领导者，但为什么想要拥有持久的成功仍如此艰难？如果你曾经问过这样的问题，那么本书就是为你而写的。
当公司无法实现预期目标时，我们总会怀疑是不是缺少了某个要件。如果我们有更好的人才战略，如果我们的供应链能再稳定一点，如果我们的创新通道能更丰富多元，如果……于是，我们去开发人才战略，对能强化公司韧性的业务进行投资，以及加快创新周期。我们的战略想法不断叠加，不可预见性也随之而来。我们想要照顾到每一棵树，却忽略了整片森林。在纷繁复杂的事务中，我们很难看到整体的方向和指导原则。每一个好想法似乎都值得争取，最后，常识为王，而战略则失去了真正引导公司的能力。在这个世界里，战略规划已经成为一年一度的仪式，充斥着官僚气息且根本无法帮助公司解决关键问题。
P4-5