活力组织是指能够超越经济周期和组织兴衰规律的约束，通过建立共同的发展价值观，建立系统的活力运行机制，从而保持对环境的敏感性和适应性，在困难环境或变革下，均能持续取得成功的组织。每一个管理者的使命都是打造一个活力组织。这个使命比实现短期的增长更加重要，因为它不仅可以让企业在创新与变革中随机应变，还可以让企业在波谲云诡的时代变化中屹立不倒。
● 本书既提供了构建活力组织的总体框架，也提供了一套可行的操作指南，覆盖了组织从战略到执行的所有重要环节，帮助组织以八大活力引擎重新焕发生机：
活力组织的引擎1，创建共同愿景，共享价值创造
活力组织的引擎2，战略落地，构建战略控制点
活力组织的引擎 3，流程设计，产生GAOXIAO的工作内容
活力组织的引擎 4，效率与创新，设计二元化组织结构
活力组织的引擎 5，人即绩效，选拔多元化高潜能人才
活力组织的引擎 6，建立人才通道，驱动有序的人才流动
活力组织的引擎 7，绩效管理，重构基于战略的绩效系统
活力组织的引擎 8，文化变革，建设二元化组织文化
此外，书中还提供了大量实用性的工具和方法，并提供了很多翔实的案例，能为企业管理者，战略、组织和人才资源领域的专业工作者及咨询顾问提供帮助。

序 言 为什么要成为活力组织
测一测 你知道如何激发组织活力吗
第 1 章 基业长青，打造活力组织的八大引擎 /001
企业只要拥有强大的组织力量，年复一年，高瞻远瞩，保持活力，就不会衰败。
激活组织的 SACO 成长飞轮 /004
激发组织活力的四项原则 /012
打造活力组织的八大引擎 /024
第 2 章 活力组织的引擎1，创建共同愿景，共享价值创造 /035
不以10倍以上为目标，公司便不能成长。
在成功的时刻，主动变革 /038
共享价值创造，创造组织未来 /043
识别绩效差距，引发渐进式创新 /046
识别机遇差距，引发跃迁式创新 /049
第 3 章 活力组织的引擎2，战略落地，构建战略控制点 /053
不在非战略竞争点上消耗战略性资源。
战略是资源约束下的聚焦性行为 /056
关于战略的核心争论，机会与能力 /060
从核心区向外扩张，实现连续性价值增长 /069
抓住关键成功要素，打造战略控制点 /075
第 4 章 活力组织的引擎 3，流程设计，产生GAOXIAO的工作内容 /081
把握战略性的关键任务，打赢“战略硬仗”。
JIDU一致，成为GAOXIAO组织的关键 /084
JINGQUE对齐，打赢JIDU一致的“战略硬仗”/090
瞄准靶心，识别关键成功要素 /100
建立流程性思维，根本性改变组织绩效 /108
第 5 章 活力组织的引擎 4，效率与创新，设计二元化组织结构 /119
如果说企业是一名剑客，那么组织就是企业的体魄，既要“健壮”，也要“灵活”。
四种输入，七项原则，让组织结构随需而变 /122
建立“小池塘”，实现突破式创新 /143
第 6 章 活力组织的引擎 5，人即绩效，选拔多元化高潜能人才 /153
人才是企业的重要资产，但大多数企业并没有像管理资产那样管理人才。
求同、求全、求硬，三个致命的人才陷阱 /156
人才一定有缺点，建立三维人才评价视角 /160
企业应该购买能力，而非经验 /170
五种特质，定义高潜力人才 /177
第 7 章 活力组织的引擎 6，建立人才通道，驱动有序的人才流动 /183
人才的流动对组织有益，流动的人，就是组织的新鲜血液。
一切组织都须重视流动性 /186
从能力养成机制入手，打造人才通道 /192
从战略性人才着手，提升组织能力 /201
第 8 章 活力组织的引擎 7，绩效管理，重构基于战略的绩效系统 /207
不衡量绩效管理过程中的行为和能力，只管理工作结果，是绩效管理的大失误。
绩效并不只关乎结果 /210
绩效管理并非绩效考核 /214
两种路径，重构绩效指标体系 /218
第 9 章 活力组织的引擎 8，文化变革，建设二元化组织文化 /225
“创造性惯例”是实现组织文化二元化的有力武器，组织要追求“乱糟糟的生机勃勃”。
孵化“创造性惯例”，激活组织的关键抓手 /228
三个支柱，推行活力组织文化 /230
五项杠杆，撬动组织文化变革 /240
结 语 以组织能力为转轴， 实现连续性价值增长 /257
附 录 组织能力模型的比较与优选 /261
参考书目 /275

为什么要成为活力组织
成为活力组织是企业连续性增长的必经之路
从古至今，人们从未停下寻找永葆青春的方法的脚
步。无论是神农尝百草、华佗五禽戏，还是亚历山大·
弗莱明(Alexander Fleming)的青霉素、章臣桂的救心
丸，都彰显了人们对生命的探索永无止境，希望打破生
命周期的轮回，永葆青春活力。在组织层面，我们同样
在探索如何实现“基业长青”，也一直在寻找活力组织
的密码。
活力组织是指能够超越经济周期和组织兴衰规律的
约束，通过建立共同的发展价值观，建立系统的活力运
行机制，从而保持对环境的敏感性和适应性，在困难环
境或变革下，均能持续取得成功的组织。一个活力四射
的组织可以承受“生活的打击”，适应环境的变化。每
一个管理者的使命都是打造一个活力组织。这个使命比
实现短期的增长更加重要，因为它不仅可以让企业在创
新与变革中随机应变，还可以让企业在波谲云诡的时代
变化中屹立不倒。
笔者在多次与客户们交流后发现，他们既希望有一
个构建活力组织的总体框架，也希望在不同维度上得到
可行的操作指南。然而，这个课题涉及的内容非常复杂
。若要提供这样一个思维框架和操作指南，咨询顾问不
仅要有解决战略和商业问题的能力，而且要有组织管理
、人才管理和文化管理方面的经验。笔者有幸在过去二
十几年的工作经历中，接触到以上各个方面的内容，并
做了大量的咨询实践，这些经验为这本书的写作奠定了
基础。
笔者于2020年开始认真构思这本书。2020年是必将
被载入人类史册的一年。这一年发生了两件足以影响人
类未来命运的大事。一件事是新冠肺炎疫情暴发并肆虐
全球。新冠肺炎疫情是2020年的“黑天鹅”事件。尽管
经过了两年多的艰苦抗疫，但人类抗击病毒的战斗还远
远没有结束。此次新冠肺炎疫情对商业世界的影响超乎
我们的想象。另一件事是世界范围内的经济政治动荡。
欧洲区域一体化遇阻，英国脱欧吵吵闹闹；世界范围内
的经济波动剧烈，国际油价闪崩，全球 股市暴跌，触
发熔断机制，债市遭受重创。持续不断的疫情让全球供
应链被迫重新整合。
这一年世纪疫情与百年变局交织，相互影响、相互
强化，全球经济严重衰退，世界进入变革期。在动荡的
局势下，我们如果将目光投向商业领域便会看到：
?\t2020 年美国商务部工业与安全局( BIS ) 加
大对华为使用美国的技术、软件设计和半导体芯片的制
裁力度。美国的制裁使华为公司持续曝光在全球的聚光
灯下。虽然艰难，但华为经受住了考验。
?\t2020年特斯拉的市值超过 7 000 亿美元，超
过了通用、福特、丰田、本田、菲亚特克莱斯勒和大众
的市值之和。
?\t2020 年曾经享誉中国的方正集团宣告破产，
留下巨额债务和一地鸡毛。
这些机会型企业可能在某个阶段高速增长，令人瞩
目。但毫无疑问，它们都不可能实现连续性增长，危机
的爆发是必然的。一个看似非常外在的诱因或某个非常
偶然的失误就容易引爆危机。
这一年，我们从未如此真切地感知到政治经济环境
动荡对企业的影响。我们对企业价值连续性增长和安全
经营的重要性的体验，从未如此深刻。我们对企业经营
本质和发展目标的思考，从未如此深入。在世界政治经
济环境快速变化的暴风骤雨之中，有一部分企业被拦腰
折断；有一部分企业化身柔韧的杨柳，经过初期的不适
应后，迅速恢复婀娜身姿；还有一部分企业表现得更加
优异，在风暴来临之时迅速调整姿态。这一切更加督促
我们思考：在不确定性增强的时代背景下，我们需要构
建什么样的经营逻辑，才能使企业克服重重险阻，在时
代变化中保持生命力，实现价值的连续性增长？
一个机会型的企业，即使处于高增长的状态，其未
来发展的前景也是令人担忧的。机会型的增长往往会掩
盖组织的问题。这种机会性的增长有一天必将放大经营
者的愚昧和自大，让经营者认为自己无所不能，然后让
企业进入机会型企业的增长陷阱，走入非连续性增长循
环。如这些年一路高歌猛进的恒大地产集团、海航集团
，一旦遇到困难，这类企业往往陷入万劫不复之地。
企业要想实现价值连续性增长，就需要跨越机会型
企业的非连续性增长陷阱，追求品质发展。实现这种“
跨越”的根本诀窍就是把企业发展成活力组织。这类企
业的发展速度也许没有机会型企业抓人眼球，但必定会
成为持续发展型企业。只有品质企业才能持续增长，只
有活力组织才能连续经营。这也是笔者撰写此书的重要
动力，经历两年多的反复论证与修改，终于成书。
八大引擎助力企业成为活力组织
这是一本关于打造活力组织的书，也是一本提升组
织活力的思维框架和行动指南。书中鲜明地提出只有品
质企业才能实现连续性增长，而成为活力组织是打造品
质企业的核心。本书提出了活力组织的基本概念和特征
，并提出建设活力组织的整体解决方案。本书的主要内
容可概括为：活力组织的概念 + 一个企业成长飞轮 +
四项活力原则 + 八大活力引擎。
活力组织

ZISHEN战略管理顾问与组织设计专家联手打造，用八大活力引擎让组织重新焕发生机！
决胜组织力是企业竞争的根本趋势，本书解决了关于组织的所有核心问题
组织如何兼顾效率与创新，既要“健壮”，也要“灵活”？
如何塑造“胜之举杯相庆，败则拼死相救”的组织文化？
组织招聘时有哪些致命的人才陷阱？如何识别高潜力人才？
如何建立有益的人才流动通道，为组织注入新鲜血液？
如何在组织中建立JIDU一致性（StrictConsistency），降低协作成本，提高协作效率，从根源上消灭无效内卷？
如何有效地分配战略性资源，让组织快速建立起护城河式的竞争优势？
从长远来看，组织比战略更根本，好的组织能够制定好的战略，并不断带领企业走向新的成功。
11位知名企业家和管理者联袂推荐

在企业经营领域有两个主题是具根本性的：一
个是业绩持续增长，另外一个是打造活力组织。十
年企业看战略，百年企业看组织，拥有充满活力的
组织才是一切企业问题的答案。任何一个有理想的
品质型企业，都需要两手抓，两手都要硬。纵观世
界上的百年企业，核心竞争力不仅构建在业务侧，
而且构建在组织侧。
组织活力问题是我一直在关注的。有幸提前阅
读逄增钢的《如何打造活力组织》一书，本书从打
造活力组织的角度提出了激发组织活力的四大原则
和八大引擎，并且给出了打造活力组织的完整行动
指南和框架，具有较强的实践意义。
刘润
润米咨询创始人
焕发组织活力，要以人性为本，以组织的初心
和使命为指引。随着社会发展和技术进步，组织的
形态也在产生变化，由传统的工业化组织，向后工
业化时代的敏捷组织、平台组织和开放组织等演化
。增钢此书站在组织发展历史的转折点上,很好地总
结了历史经验，并且据此展望了未来。
陈果
波士顿咨询Platinion董事总经理
在我看来，从本质上讲，逄增钢和徐汉群两位
老师定义的"活力组织"就是学习型组织，而在当今
时代，打造一家能够持续应对内外环境中的各种变
化、实现不断增长的活力组织，是每一位企业家梦
寐以求的战略性任务。但是，组织作为一个复杂的
动态系统，要想焕发活力非常困难。逄增钢和徐汉
群两位老师的新书，基于多年咨询经验，既有整体
行动框架，也有实用的方法与丰富的案例，可以作
为企业家和各级管理者提升组织能力、打造活力组
织的参考指南。
邱昭良
管理学博士，组织学习与系统思考专家
畅销书《复盘+》《如何系统思考》作者
遍地机会的时代已经远去，企业间的竞争越来
越体现为组织能力的竞争，决胜组织力是企业竞争
的根本趋势。从长远来看，组织比战略更根本，好
的组织能够制定好的战略，并不断带领企业走向新
的成功。企业应该放弃机会主义，不仅要打造基于
业务的核心竞争力，还要将能力建立在组织上，通
过打造活力组织持续获得成功。
《如何打造活力组织》一书基于这一理念，结
合了大量的咨询实践，系统地从四大原则和八大引
擎给我们建设活力组织提供了指引和行动框架，并
提供了丰富的模型工具。推荐本书，相信读者必有
获益！
崔建中
知名销售专家
畅销书《价值型销售》作者
有幸提前阅读《如何打造活力组织》一书，这
是继《从战略到执行》以后逄老师的又一力作。本
书给出的行动框架，为企业激发组织活力提供了指
引。
同时追求效率和创新是企业实现基业长青要面
对的根本性课题，一直困扰着企业经营者。本书从
二元化组织和二元化组织文化的角度，对这个问题
进行了阐述，令人印象深刻。老池塘里发育不了新
物种，企业对不同的业务要在组织设计上进行物理
隔离，通过二元化组织和二元化组织文化去匹配不
同的业务形态，由沉静、坚韧、有灰度的管理者居
中协调，从而兼具效率和创新，协调可预见性和混
沌性，这给我以很大的启发。
逄老师是一个务实的战略、组织和人才咨询专
家，本书结合了大量的实践案例，提供了充足的分
析工具，相信读者必会获益匪浅。
单增亮
悉地国际（CCDI）董事长
很高兴读到老弟逄增钢的新书《如何打造活力
组织》，如何打造活力组织也是我一直在思考的问
题。多年的创业经验让我坚信：想要创业成功，重
要的是依靠组织和团队，其次才是机会、产品、资
本和商业模式。培育和提升组织能力,才是创业者和
企业家的长远经营之道。
如何把能力建立在组织侧，而不仅仅是业务侧
，以及如何激发组织的活力，是每个新兴企业都要
思考的问题，这本书从八个方面提供了打造活力组
织的操作指南，具有很强的实操性。书中提出，硬
体组织设计是管理者发挥管理效力的杠杆，但无法
带来组织的根本变化，它对组织而言就好比衣服对
人而言一衣服是否合体，对人的生活有影响，但不
是根本性的。组织的根本在于人和文化，这就好比
身体和精神对人的重要性一般。企业通过多样化人
才决策和流动性管理打造强有力的软体组织，才是
其制胜的根本。
企业不能由内而外地进行团队和文化建设，软
体组织建设需要通过硬仗思维来实现，企业要有打
硬仗的主动性、敏感性和勇气，在打硬仗的过程中
实现组织文化、团队能力的提升。
推荐本书，期待更多的企业强化组织能力，展
现组织活力。
曾志勇
企企科技联合创始人兼CEO
欣奕华是一家为智能制造、信息交互和人类便
捷生活提供解决方案和专业服务的高科技企业。高
科技企业如何在保持原有效率的同时，激发新的组
织活力，获得持续成长，是我一直关心的问题。
《如何打造活力组织》提出了企业可通过打造
二元化组织和二元化组织文化, 处理不同业务阶段
的公司集团层面的治理问题，给我们思考和解决这
个问题提供了有益的方向和思考框架。一切组织均
可以通过驾驭二元化的组织设

为什么要成为活力组织
成为活力组织是企业连续性增长的必经之路
从古至今，人们从未停下寻找永葆青春的方法的脚步。无论是神农尝百草、华佗五禽戏，还是亚历山大·弗莱明(Alexander Fleming)的青霉素、章臣桂的救心丸，都彰显了人们对生命的探索永无止境，希望打破生命周期的轮回，永葆青春活力。在组织层面，我们同样在探索如何实现“基业长青”，也一直在寻找活力组织的密码。
活力组织是指能够超越经济周期和组织兴衰规律的约束，通过建立共同的发展价值观，建立系统的活力运行机制，从而保持对环境的敏感性和适应性，在困难环境或变革下，均能持续取得成功的组织。一个活力四射的组织可以承受“生活的打击”，适应环境的变化。每一个管理者的使命都是打造一个活力组织。这个使命比实现短期的增长更加重要，因为它不仅可以让企业在创新与变革中随机应变，还可以让企业在波谲云诡的时代变化中屹立不倒。
笔者在多次与客户们交流后发现，他们既希望有一个构建活力组织的总体框架，也希望在不同维度上得到可行的操作指南。然而，这个课题涉及的内容非常复杂。若要提供这样一个思维框架和操作指南，咨询顾问不仅要有解决战略和商业问题的能力，而且要有组织管理、人才管理和文化管理方面的经验。笔者有幸在过去二十几年的工作经历中，接触到以上各个方面的内容，并做了大量的咨询实践，这些经验为这本书的写作奠定了基础。
笔者于2020年开始认真构思这本书。2020年是必将被载入人类史册的一年。这一年发生了两件足以影响人类未来命运的大事。一件事是新冠肺炎疫情暴发并肆虐全球。新冠肺炎疫情是2020年的“黑天鹅”事件。尽管经过了两年多的艰苦抗疫，但人类抗击病毒的战斗还远远没有结束。此次新冠肺炎疫情对商业世界的影响超乎我们的想象。另一件事是世界范围内的经济政治动荡。欧洲区域一体化遇阻，英国脱欧吵吵闹闹；世界范围内的经济波动剧烈，国际油价闪崩，全球 股市暴跌，触发熔断机制，债市遭受重创。持续不断的疫情让全球供应链被迫重新整合。
这一年世纪疫情与百年变局交织，相互影响、相互强化，全球经济严重衰退，世界进入变革期。在动荡的局势下，我们如果将目光投向商业领域便会看到：
?\t2020 年美国商务部工业与安全局( BIS ) 加大对华为使用美国的技术、软件设计和半导体芯片的制裁力度。美国的制裁使华为公司持续曝光在全球的聚光灯下。虽然艰难，但华为经受住了考验。
?\t2020年特斯拉的市值超过 7 000 亿美元，超过了通用、福特、丰田、本田、菲亚特克莱斯勒和大众的市值之和。
?\t2020 年曾经享誉中国的方正集团宣告破产，留下巨额债务和一地鸡毛。 这些机会型企业可能在某个阶段高速增长，令人瞩目。但毫无疑问，它们都不可能实现连续性增长，危机的爆发是必然的。一个看似非常外在的诱因或某个非常偶然的失误就容易引爆危机。
这一年，我们从未如此真切地感知到政治经济环境动荡对企业的影响。我们对企业价值连续性增长和安全经营的重要性的体验，从未如此深刻。我们对企业经营本质和发展目标的思考，从未如此深入。在世界政治经济环境快速变化的暴风骤雨之中，有一部分企业被拦腰折断；有一部分企业化身柔韧的杨柳，经过初期的不适应后，迅速恢复婀娜身姿；还有一部分企业表现得更加优异，在风暴来临之时迅速调整姿态。这一切更加督促我们思考：在不确定性增强的时代背景下，我们需要构建什么样的经营逻辑，才能使企业克服重重险阻，在时代变化中保持生命力，实现价值的连续性增长？
一个机会型的企业，即使处于高增长的状态，其未来发展的前景也是令人担忧的。机会型的增长往往会掩盖组织的问题。这种机会性的增长有一天必将放大经营者的愚昧和自大，让经营者认为自己无所不能，然后让企业进入机会型企业的增长陷阱，走入非连续性增长循环。如这些年一路高歌猛进的恒大地产集团、海航集团，一旦遇到困难，这类企业往往陷入万劫不复之地。
企业要想实现价值连续性增长，就需要跨越机会型企业的非连续性增长陷阱，追求品质发展。实现这种“跨越”的根本诀窍就是把企业发展成活力组织。这类企业的发展速度也许没有机会型企业抓人眼球，但必定会成为持续发展型企业。只有品质企业才能持续增长，只有活力组织才能连续经营。这也是笔者撰写此书的重要动力，经历两年多的反复论证与修改，终于成书。
八大引擎助力企业成为活力组织
这是一本关于打造活力组织的书，也是一本提升组织活力的思维框架和行动指南。书中鲜明地提出只有品质企业才能实现连续性增长，而成为活力组织是打造品质企业的核心。本书提出了活力组织的基本概念和特征，并提出建设活力组织的整体解决方案。本书的主要内容可概括为：活力组织的概念 + 一个企业成长飞轮 + 四项活力原则 + 八大活力引擎。
活力组织需要以实现连续性增长而非机会性增长为核心经营理念，但并不回避机会性增长，