本书讲述了绩效考核的方法及实战应用。绩效考核“3×3”体系的逻辑有三个重点：三个要素、三个层次指标和指标的量化。绩效合同的三个要素，即绩效指标、绩效权重和目标值，只要把这三要素设计好就可以。绩效指标的三个层次，即企业层面的绩效指标、部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标。在进行绩效体系设计时，必须明确这三个层次的指标。有些管理者不知道如何对指标进行考核，主要是不知道如何对指标进行量化。如果没有对指标进行量化，就很难对指标进行合理地打分，以至于在打分时产生分歧。如果能有效地对指标进行量化，那么在对指标打分的时候就变成了简单的计算，既不会产生歧义，也会使绩效考核变得越来越简单。
管理大师彼得·德鲁克说：“管理就是要可衡量，能量化的尽量量化。”所以我们在绩效考核时要遵循一个原则：“不能量化的就不要考核，只要是考核的指标就尽量做到量化。”本书内容通俗易懂，实操性强，特别适合绩效考核从业人员、人力资源管理实务入门者、企业管理者及各高校人力资源管理专业的学生使用。

冯涛，薪酬体系设计“6·1”模式创始人，北京大学光华管理学院MBA，“中国企业管理能力建设工程”特聘专家，58同城特聘人力资源讲师。崇尚案例教学，培训所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。
冯涛老师曾为上百家企业做过全面的薪酬体系设计，其中不乏中国银行、招商银行、中国移动、中国石化、中国国旅总社、波司登集团等大型企业。无论服务对象是国企还是民企，冯涛老师都能够根据企业的实际情况对其薪酬体系合理、灵活地布局。

绪言
第1章 绩效管理的基本理念
1.1 绩效如何量化——无量化不考核
1.1.1 辣度怎样量化
1.1.2 指标不量化的坏处
1.1.3 指标量化的方法
1.2 绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行
1.2.1 员工为什么反对绩效考核
1.2.2 绩效管理的目的
1.2.3 企业管理中新员工和老员工绩效得分的现状
1.2.4 绩效得分是算出来的，不是打出来的
1.2.5 绩效管理的误区
第2章 绩效指标的提取（上）
2.1 绩效指标提取的5个步骤
2.2 平衡计分卡与战略地图
2.2.1 平衡计分卡简析
2.2.2 企业级的平衡计分卡
2.2.3 部门级的平衡计分卡
2.2.4 战略地图和平衡计分卡的关系
第3章 绩效指标的提取（下）
3.1 基于关键成功要素的提炼
3.2 基于战略自上而下的分解
3.3 基于岗位职责自下而上的提炼
3.4 基于流程的横向分割
3.5 过程指标还是结果指标
3.5.1 过程指标和结果指标的分析
3.5.2 如何把一个结果指标分成若干个过程指标
3.5.3 过程与结果的关系，概率不是必然
3.5.4 一个过程指标：制造期效率或运营效率
3.6 常用指标的详细描述
3.6.1 员工离职率的五种算法
3.6.2 薪酬满意度的误区
3.6.3 态度和能力指标
第4章 目标的合理设定
4.1 胆大包天还是得寸进尺
4.2 目标是固定值还是范围
4.3 大幅波动还是小幅波动
4.4 一个总目标还是若干个分目标
4.5 由企业定目标还是由员工自己定目标
4.6 鞭打“快牛”还是鞭打“慢牛”
4.7 计划准确率
4.8 对领导拍脑门的看法
第5章 绩效的辅导执行
5.1 绩效执行过程中的角色分工
5.1.1 如何确保绩效顺利达成
5.1.2 执行的技巧
5.1.3 损失规避原则
5.1.4 0和100的分歧
5.1.5 绩效成功实施的关键要素
5.1.6 公开承诺
5.1.7 从小处做起
5.2 如何完成招聘指标
5.2.1 校招、社招双向发力助德胜皮业完成招聘任务
5.2.2 三项举措让幸福药业再也不用为销售人员发愁
5.2.3 简单的行为帮助京腾塑胶摆脱了用工荒
5.2.4 一项措施使广州海新离职率降低一半
5.3 在实际操作中碰到的问题
5.3.1 如何避免中层管理者在传达政策、制度的时候走样
5.3.2 如何避免中层管理者对下属员工的偏袒
5.3.3 如何跟中层管理者沟通，以确保执行效果
5.4 绩效指标的调整
5.4.1 绩效指标的过程调整
5.4.2 滴滴和易到绩效指标的调整
5.4.3 何时调整绩效指标
第6章 绩效管理的配套制度
6.1 绩效指标库概述
6.1.1 绩效指标库的作用
6.1.2 绩效指标库构成要素详解
6.1.3 绩效指标库的调整
6.2 绩效评价
6.2.1 谁来进行绩效评价
6.2.2 绩效评价的方法
6.3 绩效考核周期
6.3.1 绩效考核周期的相关因素
6.3.2 不同层次员工的考核周期如何设计更合理
6.3.3 年考和月考的关系
6.4 强制分布
6.4.1 强制分布的合理性问题
6.4.2 强制分布的比例问题
6.5 绩效管理制度与流程
6.5.1 绩效管理的流程
6.5.2 详细分析某企业的绩效管理制度
6.5.3 各层级绩效指标多少个合适
6.5.4 不考核的指标员工不作为怎么办
6.5.5 谁来制定员工的绩效考核指标
第7章 绩效结果应用
7.1 绩效结果应用在哪里
7.2 绩效申诉与改进
7.2.1 绩效申诉如何处理
7.2.2 绩效改进
7.2.3 京东绩效指标的改进
7.2.4 如何找到问题的根源——知道问题的根源才能解决问题
7.3 绩效与薪酬管理的结合
7.3.1 绩效管理与薪酬分配体系怎样结合才能更公平
7.3.2 绩效结果与薪酬涨跌的结合
7.3.3 结果公平和机会公平
7.4 向行业挑战——整个行业的做法都是错的
7.4.1 混凝土行业绩效工资的误区
7.4.2 号外：出租车如何交接班
7.4.3 汽车4S店绩效工资的误区
附录A 绩效评价相关表格
附录B 态度、能力指标类相关表格
附录C 申诉类相关表格
附录D 书中自有黄金屋
后记 小改善，大变化

不少企业都会进行绩效
考核，但是笔者发现只要一
进行绩效考核，员工就有一
堆怨言，问题出在哪儿？是
员工太矫情？还是新生代员
工不好管理？其实都不是，
是因为企业的绩效考核体系
不合理。
绩效考核首要的原则就
是要合理。许多企业的绩效
考核体系明显不太合理，老
板拍脑门，靠自己的命令强
势下达指标，这种做法是错
误的。
绩效考核的另一个重要
原则是员工自己要能控制指
标。许多企业考核员工的指
标都是员工自己不能控制的
，或者说关联度相差很远的
，如许多企业考核职能部门
的指标里面有企业利润这一
项指标，这种做法也是错误
的。
如此种种，企业在绩效
考核上犯的错误不可谓不多
。
本书结合笔者服务过的
150多家企业，教会读者如
何通过绩效考核的方式提升
企业业绩、提高企业利润。
第一章介绍绩效管理的
基本理念，如员工可控原则
、员工认同原则、指标量化
原则等。
第二章至第三章介绍绩
效指标的提取方法与提取工
具。许多企业提取绩效指标
是靠老板拍脑门，甚至有些
指标还是前后矛盾的。这两
章将教会读者如何根据企业
战略提取绩效指标。
第四章介绍目标的合理
设定。设定目标看似简单，
但在许多企业中目标的设定
方式很不科学，老板想把目
标定得高一点，员工想把目
标定得低一点，双方讨价还
价，最后二一添作五，取个
折中值，这种做法是不可取
的。
第五章介绍绩效的辅导
执行。绩效管理的目的是要
实现企业的目标，所以应该
辅导员工完成企业的绩效目
标，教会员工方法，而不是
考核完就没事了。
第六章介绍绩效管理的
配套制度，也就是谁考核谁
？考核周期是多久？员工互
评是好还是不好？应该按月
考核还是按年考核？这些都
是本章将要解决的问题。
第七章介绍绩效的结果
应用。绩效考核除了影响绩
效工资，还可能影响哪些因
素呢？本章将为读者答疑解
惑。
绩效管理体系的建立看
似简单，但实际上绩效管理
是企业管理中最难的内容之
一。绝大多数企业的绩效管
理都有许许多多、各种各样
的奇葩问题，本书将告诉读
者如何规避这些问题。
为了让广大读者更好地
理解本书内容以及更好地为
企业设计有效、合理的绩效
管理体系，笔者每年都会定
期举办薪酬绩效训练营，手
把手教大家设计绩效管理体
系。欢迎读者扫描封面上的
二维码，获得笔者亲自指导
。
冯涛
2022年8月