如今在疫情下，企业所处的环境发生了翻天覆地的变化。同时也在考验企业的经营者和干部的真正价值。有时居家办公的员工过半，从而导致“如何与员工沟通”“如何维持组织的一体感”等课题随之显现。本书主要通过“团结员工”“盘活组织”“拓展事业”“开创未来”4个企业经营层面，阐述了稻盛和夫在京瓷、KDDI以及日本航空的经营活动中的基本思想和具体手法。而这些思想和手法，皆是稻盛和夫基于“作为人，何谓正确”的本源问题，将正确之事正确地一以贯之。书中内容皆基于稻盛和夫在公司内外各种场合的讲话记录。其中包括一些较早的内容，当时日企所处环境也与今日大相径庭。但越是变化激荡，越必须保持不可动摇之根本。正如当下这纷乱的漩涡，许多企业和经营者深陷其中，找不到前方之路。此时，“回归原点并确定根本的原理原则”就显得愈发重要。

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现在的京瓷公司）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，是仅次于日本NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷名誉会长、KDDI最高顾问、日航名誉顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学，现在全世界的盛和塾塾生已超过9000人。1984年创立“稻盛财团”，同年设立了一个像诺贝尔奖一样的国际奖项——“京都奖”。

第一部分　统率众人之心
第一章 以心为本开展经营
1 打造心心相通、以心相连的团队
2 互相感谢，互尽诚意
3 不断提升自己的哲学和理念
4 未来由今后的努力所决定
5 理解人心，调动干劲儿
第二章 以大家族主义开展经营
6 与员工建立家人般的关系
7 真正的关怀成就卓越企业
第三章 贯彻实力主义
8 不唯绩效主义，而重实力主义
9 领导者必备的资质
10 在斥责和被斥责中，构建卓越的人际关系
11 仔细观察部下
第二部分 拓展事业之心
第一章 遵循原理原则
12 将正确的事情以正确的方式贯彻到底
13 回归原点思考
14 从本质思考，做出判断
15 正确判断需要的思考流程
第二章 光明正大地追求利润
16 不追求浮利
17 追求利润的目的与意义
18 销售最大化，费用最小化
19 内部留存充足，保障员工生活
20 未雨绸缪，应对萧条
21 践行利他
第三章 贯彻顾客第一主义
22 感谢客户
23 甘当客户的仆人
24 受到客户的信赖和尊敬
第三部分 激活组织之心
第一章 重视伙伴关系
25 与伙伴甘苦与共
26 经营的目的首先就是员工的幸福
27 不辜负信任的经营
28 共建卓越企业
第二章 全员参与经营
29 培育具备经营者意识的人才
30 全员一起做出结果
31 提高员工的干劲儿
第三章 统一方向，形成合力
32 全员统一方向
33 珍惜传递想去的机会
第四章 玻璃般透明的经营
34 以透明经营为目标
35 确立光明正大的企业风气
第四部分 开拓未来之心
第一章 重视独创性
36 兼备合理性与人格
37 变假为真
38 成为创新型领导者
39 拥有燃烧般的热情和激情
40 日日创新
41 成为有知识的野蛮人
第二章 设定高目标
42 成长的力量源泉是梦想、愿望和愿景
43 成功的关键
44 怀有渗透至潜意识的强烈而持久的愿望
45 坚定相信，下定决心
46 明确设定具体的目标
47 致领导者们——首先确立卓越的哲学
附录·出处一览
译者导读　领导力的本质

理性思考和哲学思考
翻译和审译《经营之心
》这本书，我依然收获良
多。在这里摘其一二。
首先稻盛先生是一个科
技工作者。在本书中，稻
盛先生说自己具备“科学之
心”，非常讲究理性。事实
亦是如此，稻盛先生讲的
一套理论，逻辑上没有任
何矛盾，能够充分自洽。
在实践中，比如在精密陶
瓷的生产中，京瓷不但做
到了废品率为零，而且做
到了原材料消耗率为零，
令人叹为观止，我称之为“
双零管理”。这种水平的精
益管理，可以说做到了制
造业的极致。就是说，在
追求科学性、合理性方面
，稻盛先生接近完美。
但是，在企业经营中，
仅仅讲科学，仅仅讲理性
，是远远不够的。例如，
京瓷是一个做陶瓷的企业
，1984年规模还不是很大
时，稻盛先生就创建了第
二电电，挑战国家规模的
通信事业。开始时，第二
电电没有知识，没有技术
，没有经验，没有基础设
施，几乎一无所有。按照
稻盛先生的说法，第二电
电有的仅仅是意志，即一
种强烈的愿望——降低因
垄断而高得离谱的日本国
民的通信费用。单从科学
和理性来看，稻盛先生所
说的意志和愿望以及他的“
蚂蚁挑战大象”的、不自量
力的行为。不仅莽撞，而
且荒唐。所以那些崇尚理
性的、日本社会的精英嘲
笑他是“唐吉诃德挑战风车”
。但结果呢？不久，稻盛
先生就获得了巨大的、卓
越的成功。
再比如，日航破产，日
本政府恳请稻盛先生出任
会长，领导日航的重建。
当时稻盛先生78岁，退休
了13年，对航空事业完全
是门外汉，而且日航又是
一个官僚和工会斗争了几
十年的是非之地，舆论斥
之为“魔鬼的殿堂”。如果单
从理性角度分析，稻盛先
生不应该去，去也没有胜
算。而日本的精英社会．
那些只会理性思考的人就
认为，日航必将第二次破
产，稻盛先生一世英名将
在那里画上句号，甚至认
为日本政府选错了人。在
当时日本的报纸杂志上，
连篇累牍，充满了资料翔
实、逻辑严密的分析文章
，看起来头头是道，言之
有理。同时，连日航的干
部也认为，日航重疴在身
，病入膏肓，靠一个制造
业出身的老头儿的唯心论
说教，救不了日航。
但结果呢？稻盛先生进
入日航的第5个月，日航就
开始扭亏为盈，然后节节
攀升，一年下来，利润在
全世界航空业独占鳌头，
而且遥遥领先，这让那些
理性主义者大跌眼镜。然
而．愿意相信并虚心学习
稻盛利他哲学的精英人士
，依然出奇地少。
再举例，稻盛先生创立
京瓷时，京瓷只是一个28
人的街道工厂．其中20人
是初中生。当时稻盛先生
没有资金、没有设备、没
有人才、没有信誉，也没
有多少技术，近于白手起
家。但稻盛先生从公司成
立第一天起，就一本正经
地、不厌其烦地向员工们
诉说：“京瓷要成为街道第
一、区域第一、京都第一
、日本第一乃至世界第一
。”从理性角度看，这不是
荒唐无稽、痴人说梦吗？
但京瓷飞速发展，没多久
就成了行业的世界第一。
在本书中，稻盛先生强
调，哪怕经济不景气，企
业也必须确立高目标。而
且目标一旦确定，就要把
目标变为渗透到潜意识的
、强烈而持久的愿望。只
要相信自己的无限可能性
，持续思考再思考，不断
付出不亚于任何人的努力
，不间断地钻研创新，愿
望就能变为现实。这叫境
由心造。稻盛先生的这一
套说辞，只会理性思考的
精英们无法理解，因为它
超越了理性，属于哲学的
范畴。
还有，在本书“仔细观察
部下”一节中，稻盛先生谈
到了所谓人事评价体系的
问题。某些大企业的职业
经理以及某些咨询公司的
经营顾问这些所谓精英人
士，他们自作聪明，总想
为企业设计一套所谓“客观
公正的人事评价体系”。有
了这套体系，企业领导人
乃至各级干部就轻松了—
—只要对照现成的体系评
价考核下属，就行了。但
稻盛先生认为：“事情不是
这样的。评价人不是这么
回事。归根结底，社长必
须参与到组织中去，聚会
等都要出席；对于多达数
百名的员工，都必须倾注
心血，仔细观察。”稻盛先
生强调：“没有什么事情比
评价人更困难的了。”别想
依赖别人搞出一套可以照
搬的体系，自己就可以偷
懒，就可以高枕无忧了，
天下没有这样的事。“仔细
观察部下”这一节的精神，
希望当领导的人、当干部
的人认真体会。经营之心
是什么？领导力是什么？
用一句大白话来概括，
就是：凡事都要依据事
物的本质，对照“作为人，
何谓正确？”的基准，做出
判断，采取行动。
除以上所述，我的收获
还有很多。翻译稻盛先生
的书，我感觉最受益的还
是译者自己。在我看来，
本书处处是宝。美不胜收
。只要我们努力学习、努
力实践，就能把自己的工
作做得更好，让自己的人
生更幸福。
曹岫云
2022年9月17日

本书献给为生存、生活、梦想挣扎的你；
改变自我、驱动他人，在职场发挥最大潜力的勇气之书；
稻盛和夫历年演讲实录精选 撼动人心；
稻盛和夫领导生涯之洞见，各阶层领导者必读指南。
近几年，我们的生活方式、工作方式都发生了很大变化，许多企业也受到强烈冲击，甚至影响未来的存续。在这场严峻的考验面前，企业怎么办？谁才有机会活下来
日本“经营之圣”稻盛和夫有答案。作者稻盛和夫创立两家世界五百强，拯救濒临破产的日航，他用超过50年成功经验和非凡成就，告诉企业该如何应战：唯有利他之心才能打造高收益的幸福企业，度过美好人生。
本书收录稻盛和夫历年有关“领导力”方面的演讲，集结成47篇深具启发性的文章，阐述经营者的“心”对企业经营的重要性。在稻盛和夫看来，危机时代其实就是领导者的时代。领导者的思维方式不只是个人道德上的素养，更是企业脱困、盈利的密匙。

在企业经营中，钱和物虽然都很重要，但最坚韧、最可靠的还是“人心”。因此，应该聚焦打造心心相连的、坚固的团队，以人心为本开展经营。
京瓷公司起步时，资本金是300万日元，加上支援我的恩人以个人名义担保从银行借来的1000万日元贷款，启动资金总计1300万日元。企业刚刚诞生，当然没有人才，也缺乏资金，在这种情形下，经营企业究竟应该以什么为本？我经常与一起创业的前公司上司（现任京瓷顾问）讨论这个问题。
例如，创业第一年就有了利润。利润用在哪里呢？这位顾问说：“经营企业最重要的还是钱和物，把利润作为企业内部留存吧！”对此，我回答：“不，好不容易产生了利润，还是分给员工吧。”
当时，我是这样思考的：钱和物确实很重要，但是，这些东西都是靠不住的。最可靠的、今后必须依靠的，正是人心。翻看日本的历史乃至世界的历史，无数事例表明，人心极不可靠、极不稳定；但同时，因人心不动如山而形成了强大的力量，这样的事例也不在少数。确实，人心易变，人心难测，但另一方面，也没有任何东面可以像人心一样坚强可靠。我认为，我就应该以这种比钱和物都更强大、可靠的人心为本，开展经营。
自那时起，我们就一直坚持以心为本的经营。在经营企业时，我们一直聚焦在“怎么做才能建立牢固的信赖关系”“怎么做才能打造以心相连的团队”这些问题上。我想，这就是所说的“心心相通”吧。俗话说，“想要被人爱，先要爱别人”。要做到心心相通，经营者作为组织的中心人物，首先自己必须具备高尚的心性，才能吸引其他具备高尚心性的人，将他们凝聚到自己身边。我是这样理解“心心相通”的。因此，作为经营者的我，首先必须戒除自己的任性和随意。
同时，为了把大家的心团结在一起，经营者自己必须摒除私心。为了这个以心凝聚起来的团队，我必须拼上性命，为员工倾尽全力。我这么说，或许显得老套，但我就是这么想的，也是这么做的。相互信任的伙伴们聚集在一起，奋斗至今。
幸运的是，创业时就赶来参与的同志，以及此后加入的众多的伙伴们，大家都同样为了这个集团，不惜拼上性命，为了这个心心相印的团队，都愿意竭尽全力。当然，我自己也早已向大家表明了拼命奋斗的意愿，并在企业经营及日常工作中付诸实施。
就这样，我们的企业以创新企业的形态，也就是作为所谓技术领先型企业起步，走到了今天，并在社会上得到了一定的认可，被认为是一家发展良好、相当成功的企业。但我认为，这种成功，与其说是因为技术领先，不如说因为我们的经营是以心为本的经营，我们的团队是相互信任的团队。这是一个更重要的方面。我认为，以心为本的经营与技术领先的路线，相辅相成，才带来了今天的成就。 虽说“心可唤心”，但归根到底，作为经营者，自己必须拥有美好的“心根”。而这与所谓的关爱、体谅以及宗教所说的慈悲心等，都是一回事。此外，经营者一定还要摒弃私心，具备为大家尽力的牺牲精神。我认为，这种精神对经营者来说，是绝对必要的。
（1973年）
P7－9